家族企業治理、制度環境與跨代創業

李艷雙 劉書敏 王蜜 于樹江

【摘要】家族企業接班人擁有家族和企業的雙重身份， 其創業行為受到企業內外部多個因素的影響。本文基于上市家族企業數據， 采用模糊集定性比較分析（fsQCA）方法探究家族企業治理、 制度環境與家族企業跨代創業之間的復雜影響機制。結果表明： 驅動高跨代創業和非高跨代創業的路徑具有非對稱性， 產生高跨代創業的路徑有知人善任型、 家業驅動型、 繼任者自驅型和文化引領型， 產生非高跨代創業的路徑有家族管理缺失型、 管理團隊束縛型、 家族使命缺失型和內外環境交困型。本研究可為家族企業代際傳承和治理結構優化提供參考， 提出的有利于跨代創業實踐的管理啟示可助力家族企業的長遠發展。

【關鍵詞】跨代創業；家族企業治理；制度環境；fsQCA方法

【中圖分類號】 F276? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2024）07-0097-6

一、 引言

家族企業面臨轉型升級和代際傳承的雙重挑戰， 如何實現家族企業的轉型創業和永續發展是業界亟待解決的問題。全球創業觀察（GEM）最新發布的《家庭創業研究報告》（2019/2020）指出， 超過七成的創業者和八成的成熟企業主與家族成員共同擁有或管理企業。家族企業成功進行跨代創業的關鍵在于平衡家族利益與公司需要， 并適應不斷變化的市場環境。良好的治理結構有助于制定戰略規劃和傳承計劃， 有利于創新創業的制度環境激發家族企業的創業精神和創新能力?？绱鷦摌I成為家族企業延續和發展的重要方式， 不僅有利于分散經營風險和提供新增長動能， 還有助于接班人樹立權威并實現代際傳承的平穩過渡（韓忠雪和高心儀，2021）。

目前， 有研究關注家族成員特征、 家族資源和制度環境等對于家族企業跨代創業的影響。在家族成員特征層面， 學者們從接班人自信程度（吳炯和季彤，2021）和創業意愿（Ljubotina和Vadnjal，2017）等角度探討了跨代創業的可能性。在家族資源層面， 家庭社會資本（Cristina等，2023）可作為跨代創業的驅動因素起到關鍵作用。在制度環境層面， 正式和非正式的制度環境為家族企業跨代創業提供了制度保障和資源支持。家族企業在發達程度不同的正式制度環境中的行為也不相同（Kim等，2019）， 其完善程度會影響企業戰略決策。另外， 家族文化會激發家族成員維護家族聲譽和利益的動機， 非正式制度能夠作用于家族企業的商業實踐， 從而影響其跨代創業能力（Lina等，2021）。以上從單一視角研究跨代創業拓展了理論深度， 但還存在可探討之處， 因此也有研究從雙視角展開， 主要從接班人社會角色屬性變化（于馨博，2021）和一二代社會資本差異（Hauck和Prügl，2015）等方面考慮代際關系對家族企業跨代戰略變革的影響。然而， 跨代創業情境下接班人與高管團隊的關系雖然都以目標導向、 利益導向和理性傾向作為出發點， 但彼此之間也可能產生沖突（Wang等，2023）。除內部治理外， 制度環境作為外部因素也會為繼任者提供資源、 機會和激勵優勢， 從而促進跨代創業。因此， 家族企業傳承換代中， 家族、 企業、 環境之間存在交互關系， 跨代創業現象的動因具有復雜性。

現有研究中驅動跨代創業的機制尚不一致， 學者們多針對單變量進行研究， 未能研究多變量組合的協同效應對跨代創業的驅動效果， 難以解釋跨代創業實現路徑的多樣性。本文試圖回答以下問題： 接班情境下影響家族企業跨代創業的核心條件與邊緣條件是什么？驅動和制約家族企業跨代創業的路徑有哪些？為解決以上問題， 本文以2008 ～ 2020年發生代際傳承的上市家族企業為樣本， 運用模糊集定性比較分析（fsQCA）方法分析其內部治理和制度環境不同組合產生的協同效應。本文的理論貢獻體現在以下三個方面： 一是突破了以往研究只針對變量間“凈效應”的研究方式， 從組態視角探究接班人面臨的內外部環境對跨代創業的協同效應； 二是結合研究問題對家族企業治理進行界定， 擴充了相關研究； 三是構建了相關理論模型， 有助于加深對家族企業治理與制度環境組態間“殊途同歸”“多重并發”等復雜關系的認識。

二、 文獻綜述與組態效應模型構建

1. 家族企業治理與跨代創業。家族企業治理模式是企業所有權與經營權沒有實現分離， 主要控制權在家族成員中進行配置的一種治理模式， 包含關系治理和契約治理兩種手段， 前者是指通過人治平衡各種關系所形成的控制企業的管理辦法， 后者是指有關契約訂立的正式制度安排。家族涉入作為非正式治理的重點受到廣泛關注， 高家族控制可以降低交易成本、 強化創業導向（周立新，2021）。在治理方式的衡量方面， 現代企業制度的建立是家族企業正式治理中的一個維度， 主要包括職業經理人角色和西方公司治理制度的引入， 涉及兩職分離、 高管激勵制度等（馬駿，2023）。本文選取CEO類型和高管激勵來刻畫家族企業的契約治理， 家族企業最典型的特征就是家族對企業絕對的控制權和管理權， 因此用家族控制和家族管理來衡量家族企業的關系治理。

家族控制會對接班人創業意愿和跨代創業決策產生多方面影響。家族控制水平上升使得家族經濟財富和社會情感財富與企業經營的關聯度逐漸提高， 出于保護社會情感財富的目的， 家族所有者會規避可能的風險， 不選擇國際化等風險性創業行為（黃麗英和何樂融，2020）。另外， 高家族控制產生的延伸型社會情感財富能激發家族傳承和持續發展的動力。家族一代成員往往會為二代“鋪路”， 從小培養其個人能力， 為接班人的跨代創業提供必要的資源和關系支持， 助力跨代創業的順利進行（陳德球等，2022）。在家族管理層面， 代際傳承背景下的二代涉入是家族參與管理的重要特征。子承父業的家族管理模式不僅可以延續家族對企業的控制， 還能夠通過年輕一代的介入提高企業的創新能力。二代往往能夠關注到新的產品或領域， 更愿意進行企業創新和業務變革（Zahra，2010）， 幫助家族企業擴大競爭優勢。

家族企業的CEO有兩種類型。一是以接班人為主的家族CEO。由于成長背景和個人認知的不同， 接班人傾向于進行跨代創業。家族性資源的傳承和二代接班人的能力培養將強化家族企業的創業導向（杜善重和湯莉，2019）。二是非家族CEO。家族企業對職業經理人進行“泛家族化”治理時， 經理人與家族股東彼此信任， 二者在輔助二代接班人制定多元化戰略時的合法性得到提升， 這對跨代創業活動形成支持效應（顧露露等，2017）。在高管激勵層面， 有研究發現高管薪酬激勵有助于家族企業研發投入的提高， 但非家族高管可能會出于追求短期績效而不愿承擔風險， 因此對跨代創業持保守態度。綜上， 高管的決策偏好受到個人風格和公司薪酬激勵的影響， 有效的激勵方案可以促使高管將個人價值實現和企業的長久發展聯系在一起（Nan等，2019）， 提升其內生積極性， 正向激勵高管進行跨代創業活動。

2. 制度環境與跨代創業。制度為組織帶來合法性， 是決定企業生存和發展的關鍵。家族企業的行為不僅受各類正式規則約束， 也受到非正式社會規范和文化的約束。劉玉煥和王洋慧（2022）將市場化程度與儒家文化作為制度環境的兩方面內容。正式制度能夠代表外部因素對企業開展跨代創業活動的支持程度。若企業所在地市場化水平較高， 政府會鼓勵創新并完善產業化體系和產權保護， 提升資源配置效率、 市場活力和創新水平， 促使企業家創新和創業意愿提高（戴維奇和趙慢，2020）， 有利于家族企業的跨代創業活動； 若企業所在地市場化水平較低， 該地區存在市場體系不完善、 外部產權保護不足和缺乏合理政策等問題， 企業獲取各種外部資源以推進創新的交易成本增加， 因此不利于家族企業開展跨代創業活動（周立新，2018）。

以傳統文化為代表的非正式制度在商業活動中發揮著重要作用。家族文化的高承諾和高信任關系為企業提供了良好的信息交換環境， 在企業內形成較好的示范作用和帶頭作用， 增強了企業成員的凝聚力和榮譽感。在傳統文化氛圍濃厚的環境下， 將社會情感財富需求置于首位成為家族企業中家族成員的共識， 對家族文化和家族利益的重視有利于家族管理者合法性的構建， 家族凝聚力的提升有助于家族企業的成長與傳承（Reay等，2015）， 這將促進家族企業采取更為開放的戰略。此外， 家族文化延伸出的家族承諾也有利于引導非家族成員價值觀的形成， 增強企業全體員工的承諾和責任意識， 降低創業活動中的交易成本和溝通成本， 有助于家族企業開展跨代創業活動（周立新和楊良明，2018）。

3. 組態效應模型構建。已有研究的一個重要缺口是傳承后接班人面臨的內外部環境對創業決策的影響。家族成員受到家族關系和契約關系的雙重約束， 隨著二代涉入家族企業， 家族企業的治理結構發生改變， 家族控制權和管理權的更替使得二代受家族社會情感財富的約束更加明顯， 接班人嵌入高管團隊可能使得企業內部信息不對稱性與利益不一致性進一步加深， 影響接班人創業決策。諸多文獻對接班人個人特征等對于跨代創業的影響進行了細致研究， 本文不再深入探討， 而將側重點放在二代企業家面臨的代際傳承情境上。此外， 跨代創業現象成因較為復雜， 并非由單一因素直接導致， 因此本文嘗試利用fsQCA方法， 從家族企業內外部環境兩個層面出發， 探究多重并發因素對跨代創業的聯動效應。綜上， 本文將家族企業治理和制度環境作為跨代創業的影響因素， 借鑒韓忠雪和高心儀（2022）、 賈建鋒等（2022）的研究， 選取家族控制、 家族管理、 CEO類型和高管激勵作為家族企業治理層面的條件變量， 選取市場化水平和傳統文化作為制度環境層面的條件變量， 構建跨代創業的組態效應模型， 如圖1所示。

三、 研究設計

1. fsQCA方法。本文研究家族企業治理和制度環境的協同效應如何影響跨代創業， 關注多個前因條件之間的多重并發因果關系。fsQCA方法充分考慮到各個前因變量之間的交互作用， 能更好地解釋前因之間的相互依賴性和多重因果現象的復雜性（杜運周和賈良定，2017）?？绱鷦摌I現象中前因條件的不同組合可能都會導致創業的產生， 該方法可以明確跨代創業的多樣化驅動路徑。此外， fsQCA方法可以解決多重并發因果關系， 并能更好地回答因果關系的非對稱性問題。

2. 數據來源。本文選取2008 ～ 2020年我國發生代際傳承的滬深A股上市家族企業作為樣本， 從CSMAR數據庫、 企業年報及新浪財經等網站收集數據。樣本家族企業必須有二代成員參與管理， 標準是企業由實際控制人的家族二代成員擔任公司總經理或董事長， 若兼任則傳承時間選擇首次擔任總經理或董事長的時間。對不符合要求的樣本進行人工刪除， 將得到的212家上市家族企業作為研究案例。

3. 條件與結果的測量。

（1） 結果變量。目前的研究主要從多元化的角度來衡量跨代創業。本文借鑒李新春等（2016）的方法， 通過熵指數EI=i=1nSiln1Si來衡量多元化的程度， 其中， Si為i企業的銷售額比重。此方法更能體現企業多元化業務對企業的利潤貢獻率， 并能更好地反映跨代創業效果。

（2） 條件變量。①家族控制。借鑒韓忠雪和高心儀（2022）的研究， 采用家族成員擁有企業所有權之和來衡量家族控制程度。②家族管理。指家族成員參與企業經營的程度， 用高管成員中家族成員人數占高管總數的比值來衡量。③CEO類型。借鑒楊小科等（2021）的研究， 若CEO由家族二代成員擔任則取1， CEO由非家族成員的職業經理人擔任則取0。④高管激勵。相比于股權激勵， 薪酬激勵最直接且應用最廣泛， 因此本文以此代表高管激勵程度， 借鑒吳育輝和吳世農（2010）的研究， 采用代際傳承當年前三名高管薪酬總額的自然對數來衡量高管激勵。⑤市場化水平。采用王小魯等（2016）編制的中國分省份整體市場化指數來衡量市場化水平。由于數據只涵蓋2008 ～ 2016年， 而地區的市場化水平變化不大， 本文借鑒李新春等（2016）的處理方法， 用2016年代替2017 ～ 2020年的數據。⑥傳統文化。借鑒梁強等（2021）的研究， 基于GLOBE文化維度分類， 選取權力距離、 小團體集體主義、 人際關系導向三個更具家族特色的指標取均值， 來衡量傳統文化對家族企業決策的影響。這三個指標分別描述了成員期待或認可權力能不平等地在成員之間分享的程度（趙向陽等，2015）、 個體對自己所在家庭和組織感到驕傲等的程度， 以及成員鼓勵認可公平、 利他、 友善等行為的程度。家族企業中個體對家族的依賴程度較高， 注重長幼有序和孝悌的價值觀念。在傳統文化影響下， 家族成員之間的緊密關系和家族承諾可以較低的成本擴展社會資本和資源， 從而獲得競爭優勢。

4. 條件與結果的校準。變量校準是進行模糊集定性比較分析的重要步驟， 是指用集合分析的方法， 既考慮案例間的類別差異， 也考慮程度差異， 從而使測量數據變得更有解釋意義。校準一般可以采用直接校準法和間接校準法， 直接校準法是通過特定的錨點將數據轉化為0 ～ 1之間的數值。本文借鑒張明等（2020）的研究， 采用直接校準法分別設置變量的90%、 50%和10%分位數值作為閾值， 以此代表完全隸屬、 交叉點和完全不隸屬， 進而將原始變量轉化為0 ～ 1的模糊隸屬數值。CEO類型是虛擬變量（0和1）， 無需校準。各變量的校準錨點如表1所示。

四、 結果分析

1. 必要條件分析。借助fsQCA 3.0軟件進行必要條件檢驗， 結果如表2所示， 所有條件變量的一致性均小于0.9， 說明不存在產生家族企業高/非高跨代創業的單個必要條件。

2. 組態分析。遵循主流定性比較分析法的相關研究， 本文將一致性閾值設置為0.8， 案例頻數閾值設定為3， 為降低潛在的矛盾組態， 參照杜運周（2019）的研究， 將PRI一致性的值設置為最低可接受標準0.7?？紤]到非對稱性因果關系， 本文分別分析了驅動家族企業高跨代創業和非高跨代創業的組態， 結果如表3所示， 同時對發現的組態進行命名和定性分析， 以深化組態理論。

（1） 高跨代創業的組態分析。由表3可知， 高跨代創業解的總體一致性達到0.892， 高于普遍接受的一致性標準， 總體覆蓋率達到0.638， 說明組態具有一定解釋力度。

第一， 知人善任型。在組態H1中， 非家族CEO、 高高管激勵、 高市場化水平和高傳統文化是核心條件， 高家族控制是邊緣條件， 該組態模型的具體內涵如圖2所示（后續組態描述類似， 因此不再重復列圖）。非家族CEO能夠提供專業化的管理經驗和意見， 高市場化水平則能夠使企業更好地應對市場需求。在該組態中， 家族二代成員接班選擇職業經理人來幫助公司經營， 并給予高水平的高管薪酬激勵。當制度環境較完善時， CEO可以根據自己的職業敏感性把握外部情況， 識別潛在的機遇和風險， 適時開展相關的企業創業活動。該組態適合于家族二代空降接班的情形， 由于接班人缺乏對行業的深入了解， 在創業決策中無法準確識別機會， 此時接班人通過正確選擇、 培養和管理人才， 能夠為家族企業的跨代發展提供重要的支持， 有利于該活動的順利進行。

組態H1的代表企業是九洲藥業。在治理結構上， 家族所有權比例高達53.75%， 非家族成員擔任企業CEO， 高管前三名薪酬總額達到218萬元。二代成員延續了家族對企業的高控制， 任人唯賢的管理制度也讓企業避免受到管理層更替的負面影響。在制度環境上， 九洲藥業位于市場化水平較高的浙江省， 同時浙商的家文化和家族凝聚力也處在較高的水平， 這對家族企業的跨代創業提供了制度和資源支持。在以上要素的共同作用下， 2016年九洲藥業發生代際傳承后， 接班人不斷在創新藥CDMO領域深耕， 在產品研發、 產業鏈一體化和國際化多個方向取得了成績。

第二， 家業驅動型。在組態H2中， 高家族控制、 高家族管理和高市場化水平作為核心條件存在， 家族CEO作為邊緣條件存在。該組態為二代跨代創業提供了良好的內部支持和外部環境。當家族擁有較高的家族涉入水平和市場化水平時， 家族二代CEO可以促進家族企業的跨代創業， 主要原因在于家族的高涉入代表著家族成員對企業擁有更強的歸屬感， 這種以血緣、 親緣為紐帶建立起的緊密彈性機制， 能將個人情感上升為組織承諾， 在一定程度上彌補資源短缺、 降低經營內耗， 此時家族會鼓勵二代CEO大膽開展跨代創業活動， 為二代創業提供支持和必要的幫助， 比如所需的資源和社會關系網絡等。在家族企業的跨代發展過程中， 高家族管理和高家族控制可以為企業穩定發展和長期創業提供重要的支持和幫助。

組態H2的典型企業是躍嶺股份。企業交接班當年林氏家族持股比例達到53.12%， 多位家族成員擔任董監高。企業所在地浙江溫嶺市的市場化程度較高， 政府支持創新創業力度較大。躍嶺股份的跨代創業表現較為積極：一是尋找新市場， 開拓日本、 歐盟等國際市場， 擴大了公司業務范圍； 二是通過并購等方式進入新的行業， 如二代接班后嘗試對某新能源電池材料企業進行并購重組， 這表現出接班人強烈的跨代創業意愿。

第三， 繼任者自驅型。在組態H3中， 家族CEO、 低家族控制和低高管激勵作為核心條件存在， 高傳統文化和低市場化水平作為邊緣條件存在。在家族所有權和高管激勵較低的情況下， 家族成員擔任CEO有利于跨代創業的實現。該組態凸顯了家族企業二代繼任者自身的關鍵作用。一方面受父輩創業經歷的影響， 二代企業家勇于承擔家族的使命， 推動家族的長遠發展； 另一方面， 由于二代的教育水平和成長經歷不同， 二代企業家的認知也與一代企業家有所不同， 他們往往通過跨代創業來構建二代個人權威， 建立起二代企業家的合法地位。繼任者憑借自身的專業知識和經驗， 通過奮斗和拼搏， 能夠為家族企業跨代發展提供重要的支持和推動力。

組態H3的典型企業是克明面業。企業上市后家族股權不斷被稀釋， 但由二代陳宏擔任總經理。接班人致力于創新發展， 指出“傳承是創新的前提和基礎”， 說明接班人在目睹父輩創業過程后對創新和創業精神進行了傳承與延續， 受自我驅動力的影響， 主動傳承和延續家族的基業?？嗣髅鏄I開展跨代創業活動主要表現為兩方面： 一是在原有業務基礎上， 進行華夏一面等高端差異化新產品的實施與推廣； 二是加快拓展上游產業鏈， 實現產業前向一體化。

第四， 文化引領型。在組態H4中， 高家族管理、 高高管激勵和高傳統文化作為核心條件存在， 家族控制和家族CEO作為邊緣條件存在。當家族企業所處地區傳統文化水平較高時， 家族成員的價值觀更多地受“仁者愛人”等儒家文化所熏陶， 企業中呈現高度的信任和諧氛圍。該組態表明， 在高家族文化的影響下， 家族企業中關系治理和契約治理共同發揮核心作用， 管理人員容易與家族形成一致的價值觀， 奉行利他主義， 共同促進家族企業的跨代發展。高高管激勵往往對非家族高管存在較大的激勵作用， 可以有效減輕企業的委托代理問題， 在傳統文化的影響下， 家族高管與非家族高管形成一致的價值觀， 基于共同的目標開展家族企業跨代創業。傳統文化是家族企業的靈魂和基礎， 家族企業要通過傳承和創新不斷更新與發展自己的文化， 更好地傳承和弘揚民族優秀文化， 使家族企業跨代傳承不斷發展壯大。

組態H4的代表企業是康弘藥業， 該家族企業的家族控制和家族管理程度較高， 家族文化氛圍濃厚， 康弘家文化“共建美好家園、 共創輝煌人生、 共鑄健康人間”成為企業與員工共同認可的理念。在該文化引領下， 二代柯瀟于2019年接班后制定了專業與創新相結合的發展戰略， 加大了專利產品的創新投入， 拓寬了業務范圍和覆蓋領域， 以產品創新和產業合作雙驅動推進企業高質量發展。

（2） 非高跨代創業的組態分析。由表3可知， 非高跨代創業總體解的一致性達到0.923， 說明五條路徑均是形成非高跨代創業的充分條件， 解的總體覆蓋度達到0.553， 說明本文所產生的非高跨代創業組態具有較強的解釋力度。

第一， 家族管理缺失型。在組態NH1a中， 低家族管理、 非家族CEO和低高管激勵作為核心條件存在， 低傳統文化和低市場化水平作為邊緣條件存在。在組態NH1b中， 低家族管理、 非家族CEO和低高管激勵作為核心條件存在， 低家族控制和高傳統文化作為邊緣條件存在。本文將這兩種組態都命名為“家族管理缺失型”。該構型的特點是家族管理缺失嚴重， 家族成員參與企業經營程度較低， 企業的日常經營是由職業經理人等非家族成員負責， 信息不對稱問題比較嚴重， 同時企業對于高管的激勵水平不高， 加劇了第一類代理問題， 不利于企業的跨代創業和長期發展。

第二， 管理團隊束縛型。在組態NH2中， 低家族控制、 低市場化水平、 家族CEO和高高管激勵作為核心條件存在， 低家族管理作為邊緣條件存在。二代在外部市場環境不佳和家族所有權控制較低時擔任CEO， 由于認知不同， 其與高管團隊可能會產生分歧， 此時企業高管具有較高的激勵水平， 往往出于追求短期績效而不愿采取冒進的創業戰略， 而在家族所有權控制較低的情況下， 繼任二代缺乏家族支持， 在傳承一年期產生非高跨代創業。

第三， 家族使命缺失型。在組態NH3中， 低家族控制、 非家族CEO和低傳統文化作為核心條件存在， 高高管激勵和高市場化水平作為邊緣條件存在。在該組態下， 家族所有權控制程度和地區家族文化水平都較低， 即使有高水平的高管激勵與良好的市場化環境， 也無法促進企業進行跨代創業， 原因是家族對企業的控制權日漸降低， 家族二代成員的家族使命感隨之降低， 家族文化對二代價值觀的影響也微乎其微， 因此家族二代繼任者傾向于維持企業現有的經營情況， 以獲得穩定的收益。

第四， 內外環境交困型。在組態NH4中， 低傳統文化、 低市場化水平、 家族CEO和高高管激勵作為核心條件存在， 高家族管理作為邊緣條件存在。在外部制度環境不完善的情況下由二代擔任CEO后嵌入高管團隊， 容易導致意見不合， 無法形成一致的戰略決策。受到內部管理沖突和外部環境低迷的雙重影響， 家族企業維持現有的經營業務已實屬不易， 無法再投入大量的人力和物力開展創新業務， 因此企業采取保守戰略而產生非高跨代創業活動。

3. 穩健性檢驗。由于家族企業往往更加關注促進跨代創業行為產生的路徑， 研究高跨代創業組態更具有現實意義， 因此本文僅選擇調整案例頻數（由3調整到4）和PRI一致性（由0.7調整到0.75）對高跨代創業路徑進行穩健性檢驗， 發現組態路徑保持不變， 因此結論依然穩健。限于篇幅， 檢驗結果未列出。

五、 研究結論與管理啟示

1. 研究結論。本文結合fsQCA方法， 從接班人面臨的接班情境出發， 探究家族企業治理和制度環境的協同效應對家族企業跨代創業的驅動路徑， 得出如下結論： ①在家族企業治理和制度環境中， 單個前因條件并不構成產生高跨代創業和非高跨代創業的必要條件， 家族企業治理結構與制度環境是相互匹配的。②在組態分析中， 有四條路徑導致高跨代創業， 分別是知人善任型、 家業驅動型、 繼任者自驅型和文化引領型。其中： 知人善任型強調職業經理人和高管激勵在跨代創業中發揮的作用， 代表了家族企業以契約治理為主的正式治理模式； 家業驅動型強調家族在跨代創業中的關鍵作用， 即家族對接班人寄托了家族基業長青的期望， 同時在接班人創業中提供權力和資源支持， 該類型代表了以關系治理為主的非正式治理結構； 繼任者自驅型強調家族企業接班人自身的能力和自驅力， 即由接班人價值觀和認知驅動跨代創業； 文化引領型強調家族文化對企業和家族成員價值觀的引導， 從而影響家族企業跨代創業。③有五條路徑導致非高跨代創業， 可歸納為： 家族管理缺失型、 管理團隊束縛型、 家族使命缺失型和內外環境交困型。由此說明， 家族企業跨代創業的驅動路徑具有非對稱性。

2. 管理啟示。

（1） 家族企業應任人唯賢， 完善家族企業治理結構?？绱鷦摌I面臨的一個挑戰是如何平衡家族傳統和現代管理理念， 家族企業可以通過聘用非家族管理者， 從關系治理轉向規范化的契約治理， 建立健全制度和流程。而非家族的專業人士擁有的豐富經驗和全球化視野， 可以幫助企業開拓新市場、 引入創新的業務模式， 有效應對迅速變化的市場需求。此外， 引入非家族管理者可以幫助企業避免一些家族成員間的權力斗爭和利益沖突問題， 使決策更加客觀和公正。因此， 合理的組織結構和有效的家族治理有利于家族企業的跨代創業和可持續發展。

（2） 家族企業應重視接班人的培養。除關注二代文化水平和專業能力等硬實力外， 也要為接班人講好家族創業故事， 讓二代從小耳濡目染， 實現一代創業精神的傳遞和延續。童年的知識和經歷會潛移默化地影響二代創業認知， 對于實現順利接班有重要意義。另外， 可讓接班人在外部積累工作經驗， 形成先進的管理理念和獨立的知識體系， 構建廣泛的社會關系網絡， 獲得家族企業接班的合法性和領導權威， 從而實現家族企業的順利傳承， 避免企業陷入路徑依賴， 拓寬其發展路徑和成長空間。

（3） 家族企業在跨代創業階段應重視傳統文化的作用。在我國深厚的“家”文化底蘊影響下， 提煉適合本企業的家族文化對于我國家族企業跨代發展至關重要。首先是建立以人為本的人文文化， 樹立開放平等、 彼此尊重的理念； 其次是建立平等高效的制度文化， 制定合理有效的考核和激勵體系， 進一步完善高管團隊成員之間的溝通和反饋機制； 最后是建立相互信任的家族文化， 摒棄對非家族成員的偏見， 提高家族主義文化中的信任、 集體意識和延續意識， 增強家族企業的凝聚力， 從而降低企業代理成本、 緩解融資約束和減少短期行為， 幫助家族企業集中力量共同面對創新轉型的難題， 促進企業的跨代創業和長遠可持續發展。

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（責任編輯·校對： 羅萍? 陳晶）

【基金項目】國家社會科學基金項目“二代企業家創新創業精神驅動家族企業戰略轉型的機理與路徑研究”（項目編號：19BGL082）

【作者單位】河北工業大學經濟管理學院， 天津 300130