制造業服務化情境下顧企價值共創路徑

云樂鑫 蘇欣雨 范雅楠

摘 要：在服務化過程中，制造業企業不再處于單一的市場主導地位，需要借助外部資源進行價值共創，顧客轉變為價值共創者，互聯網的發展也為價值共創提供了新的實現路徑。同時制造業企業在價值共創不同階段中需要利用對應的動態能力，建立價值共創過程中的能力動態匹配機制。為此，從動態能力視角出發，以“價值主張契合—動態能力—顧企互動”為理論分析框架，對美的進行案例分析，研究其作為制造業服務化轉型龍頭，在服務化不同階段和顧客進行價值共創的動態過程。研究發現，第一，價值共創過程中，顧企價值主張實現契合后，企業會通過匹配和運用動態能力達成相應的戰略部署，驅動顧企互動活動深度開展，實現價值創造；第二，服務化的不同轉型階段決定了價值主張契合方式和顧企互動方式，所利用的動態能力也有所不同；第三，服務化轉型會隨著顧企價值共創的不斷深入而發展，價值共創越深入，越能加速制造業企業的服務化進程。

關鍵詞：制造業服務化；顧企價值共創；共創路徑；動態能力

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202311135

The Path of Value Co-creation for Enterprises in the Context of Service-oriented

Manufacturing Industry：From the Perspective of Dynamic Capability Theory

Yun Lexin，Su Xinyu，Fan Yanan

（Business School，Qingdao Technological University，Qingdao 266520，China）

Abstract： In the process of service-oriented manufacturing，manufacturing enterprises are no longer in a single market dominant position and need to rely on external resources for value co creation.Customers transform into value co creators，and the development of the Internet also provides a path to achieve value co innovation.At the same time，manufacturing enterprises need to utilize corresponding dynamic capabilities in different stages of value co creation and establish a dynamic matching mechanism for capabilities in the value co creation process.Therefore， starting from the perspective of dynamic capabilities，using the theoretical analysis framework of “value proposition fit-dynamic capabilities-customer enterprise interaction”，this paper conducts a case study on Midea and studies its dynamic process as a leader in the service-oriented transformation of the manufacturing industry，in different stages of service-oriented transformation and customer value co creation. Research has found that，firstly，in the process of value co creation，after the value proposition of Gu Enterprise is aligned，the enterprise will achieve corresponding strategic deployment through matching and utilizing dynamic capabilities，driving deep Gu Enterprise interaction activities and achieving value creation；Secondly，the different stages of service-oriented transformation determine the ways in which value propositions align and customer enterprise interactions are utilized，and the dynamic capabilities utilized also vary accordingly；Thirdly，the service-oriented transformation will develop with the continuous deepening of value co creation between enterprises，and the deeper the value co creation，the faster the service-oriented process of manufacturing enterprises.

Key Words：Servitization of Manufacturing；Co-creation of Customer and Enterprise Value；Co-creation Path；Dynamic Capability

0 引言

是我國深化供給側結構性改革、實現保持經濟持續有效增長的必然要求^[1]。但制造業企業在服務化轉型過程中常常會陷入困境，一方面，轉型不成功可能會加速企業落敗，不轉型跟不上快速變化的市場需求；另一方面，當企業意識到轉型情境時，常面臨著如何將認知轉為能力、資源和戰略行為層面的困境^[2-3]。

隨著數字技術的不斷發展，價值創造主體的變化導致了系統中價值創造方式的變化，企業與網絡生態中的利益相關者會進行更多互動。隨著消費水平和生活方式的變化，顧客既是資源的擁有者，也是價值的共同創造者，在企業的價值共創過程有了更強的參與度，企業開始重視與顧客之間的價值共創^[4-5]。由于外部環境快速變化，企業競爭優勢難以得到有效維持，這就要求企業需要具備與外部環境相匹配的動態能力，及時根據環境變化調整自身戰略，實現戰略匹配，使得企業和顧客持續互動而動態地價值共創。

綜上，本研究針對以下問題開展探討：第一，制造業企業的顧企價值共創過程是怎樣的路徑，如何通過動態能力促進價值創造實現？第二，制造業服務化的不同階段會帶來怎樣不同的價值共創過程？第三，制造業服務化不斷發展，是否會進一步促進價值共創發展？為回答上述問題，本文從動態能力視角出發，重新審視制造企業服務化過程中企業和顧客價值共創的動態過程，揭示價值主體企業和顧客共創價值的內在邏輯，對制造業行業具有重要的理論價值與現實意義。

1 文獻綜述與研究框架

1.1 制造業服務化轉型相關研究

在新時代背景下，由于對產品技術要求的不斷提高以及消費者個性化需求的不斷增強^[6]，推動先進制造業向現代服務業轉型升級已經成為我國提升產業競爭力、建設現代化產業體系的重要途徑，服務化轉型對制造企業價值創造的影響受到眾多學者的廣泛關注。制造業服務化的實質是在傳統制造技術的基礎上融入知識型、專業化服務， 即將新一代信息技術應用到制造業各種環節，包括前段研發設計和生產制造、中端運營管理、后端營銷服務等環節^[7-8]。目前對于服務化進程的分類有很多觀點，大多是圍繞產品或者客戶進行的階段劃分。Mathieu^[9]根據企業服務化轉型的目和類型將服務化階段分為“以產品為導向”和“以客戶為導向”；向海燕等^[10]以此為分類方式開展進一步的案例研究；李天柱等^[11]和張睿軍等^[12]從價值共創視角出發，認為服務化轉型分為產品延展服務化、產品增值服務化和業務單元服務化階段幾種模式階段。吳瑤等^[13]指出在價值共創不斷發展時，制造企業大多會從以關注產品性價比為核心需求的產品主導邏輯轉向以提供完善的集成性服務解決方案為核心的系統服務主導邏輯。由此可見，大多學者認可服務化轉型遵循“以產品為導向的服務—以顧客為導向的服務”這一基本演化路徑。

結合文獻梳理，雖然在制造業服務化研究中有很多成果，但大多是理論歸納和基于數據的實證分析，對制造業企業實施服務化轉型的內在機理和能力資源匹配過程的研究還缺少案例分析探究。本文將制造業企業服務化轉型階段分為服務化萌芽階段、產品導向的服務化階段和客戶導向的服務化階段3個階段，研究其在服務化過程中引入顧客的外界資源后產生新的價值共創方式，并不斷匹配資源和能力的機理。

1.2 顧企價值共創與服務化轉型

在互聯網經濟影響下，制造業企業將顧客整合到服務化價值鏈中，通過互動過程來吸收利用顧客資源和價值主張，使顧客角色發生顛覆性變化，實現價值創造方式由企業獨創到顧企共創的轉變^[14]。企業能否利用和顧客之間的價值共創來進行服務化轉型以滿足顧客需求，對于企業生存與發展至關重要^[15]。肖挺等^[16]基于需求論發現，相比于提供單一服務產品的企業，提供“個性化服務”的以產品導向為核心的制造企業在績效上會有更好的表現；相比于產品導向型企業，提供“全系統解決方案”的顧客導向型服務的企業在績效上會有更好的表現^[17]。

價值共創思想最早可以追溯到19世紀，其內涵和意義隨著經濟市場環境的變化而不斷發展^[18]。早期主要關注企業增加附加服務、提供消費體驗場景以及顧客在消費中的價值參與^[19-20]。Vargo&Lusch^[21]提出了服務主導邏輯與價值共創理論。隨著越來越多的顧客參與到創造價值的全過程，價值創造的主體內涵隨之不斷拓展，企業和顧客在價值創造中的角色發生了顛覆性變化。顧客在和企業進行互動時也成為了價值創造者，此邏輯隨后成為了價值共創領域研究的重要理論基礎^[22]。侯俊東等^[23]通過CiteSpace分析Web of Science中價值共創領域的1 943篇英文文獻發現，“顧客”在價值共創的研究中占據較高地位，表明價值共創領域對于顧客的研究愈來愈受重視。而國內對于顧企價值共創研究始于近十年。隨著研究不斷深入和發展，國內學者從顧客獨創價值視角轉變到顧客企業共創價值視角，并指出顧企價值共創的本質是企業和顧客在互動過程中形成的共同優化產品或服務于體驗的綜合性過程^[3.24-25]。也有學者發現較多企業已經通過與顧客進行價值共創取得了競爭優勢，使顧客們參與到設計、生產和銷售等價值鏈中的各環節以滿足其多元化需求^{[22，18]}?，F有研究盡管從不同角度討論了企業與顧客的價值共創，但對于企業來說，如何從傳統基于獨創價值的提供者身份轉變為共同合作的價值共創身份，并未給出微觀解釋^[13]。

基于服務主導邏輯的價值共創研究強調企業與顧客之間的互動是價值共創的主要方式，Prahalad &Ramaswamy^[19]也在早期通過初步研究價值創造案例提出了“互動是企業與消費者共同創造價值的重要方式，并以多種形式存在于價值創造或體驗形成的各個環節”。國外學者指出，互動導向的企業不再只是向顧客銷售產品和體驗，而是為顧客提供可以解決多元化需求的個性化定制服務，需要關注互動的形式和場景^[26]。也有學者指出，顧企共創時，企業可以通過持續互動提出自己的價值主張，與顧客在功能和感知上達到很高的契合度，形成和外界顧客的網絡生態圈，更好地填補知識獲取空白和優化知識結構^[27]。因此，可以說價值主張是價值共創的起點，顧客參與形成顧企互動的心理驅動來自于價值主張的契合。學術界從服務主導邏輯^[18]、社會交換理論^[28]和顧客體驗^[29]等視角展開研究^[30]，識別了契合的兩個維度即分為功能契合和感知契合。功能契合，即企業在功能上、經濟上滿足顧客的個性化需求，切實解決顧客面臨的各種困難和障礙。感知契合，即企業通過展現自身的專業技術，使得顧客對企業品牌、形象等有一定的認知，通過顧客參與、顧客體驗和顧客感受獲得心理、精神上的滿足等。

本研究認為顧企價值共創過程是以顧客和企業為互動主體，在企業建立的實體或虛擬平臺中，圍繞特定的問題實現價值主張契合后進行交流互動，最終實現雙方收益共享目的的過程。制造業企業通過一系列價值共創戰略措施，不斷與顧客進行互動，逐漸從基礎性組合服務轉向增強型組合服務，再到提供收益共享的系統集成解決方案，以滿足快速變化的市場需求，從而提高制造企業的行業競爭力，實現制造業企業服務化轉型升級的最終目的。

1.3 動態能力、價值共創與服務化轉型

動態能力是制造業企業在服務化轉型中積極響應快速變化的動態環境的能力。通過不斷整合、迭代、獲取、利用資源來適應和匹配市場變化，進而驅使企業維持強有力的核心競爭優勢^[31-32]。在企業轉型過程中，動態能力是否適配服務化轉型的不同階段是構建與維系企業競爭優勢的關鍵，因此把握住發展階段的特點并做好能力適配至關重要^[33]。

國內外學者從動態能力概念、作用機理和形成機制等方面做了相應研究。對于動態能力的分類方式大致從幾個角度劃分：基于組織學習的角度，張昊等^[31]將企業動態能力進一步分解為創新變革能力、協調整合能力和學習吸收能力3個維度。馮長利等^[11]將制造企業服務轉型中動態能力的維度劃分為：組織學習能力、市場感知能力、關系整合能力和創新變革能力?；诖髷祿卣骱推髽I動態能力需求，張振剛等^[34]研究企業在大數據時代的動態能力，將其分為實時分析與預測能力、資源配置能力、創新能力、客制化能力這4個維度?；谄脚_型企業結構的思考，朱曉紅等^[35]以組織變革能力、轉型能力、重構能力以及共享能力為重點進行研究。

本文從制造業服務化角度，將動態能力分為機會識別能力、組織柔性能力、技術柔性能力、變革更新能力4個維度進行案例剖析。

1.4 研究框架

國內外關于價值共創的研究各有側重，并隨著環境變化而不斷發展，價值共創研究形成動態過程。但總體來看，關于顧企價值共創的動態研究相對零散，國內外都還缺乏整合性的分析框架。

綜上所述，本文認為價值主張契合是顧客和企業進行價值共創互動的驅動起點，也是關鍵影響因素，而企業動態能力是兩者關系發生的動力學機制。因此，基于上述分析，本文根據“認知—能力—戰略”的研究范式，構建了企業和顧客價值共創過程的理論模型：“顧企價值主張契合—動態能力—顧企互動”（圖1）。通過探索制造業服務化進程中，在不同階段如何利用動態能力實現企業和顧客之間的價值共創，完整復盤美的集團服務化轉型過程中企業和顧客互動的細節與機制，從而整合構建制造業服務化過程中顧企價值共創的動態路徑。

2 研究方法與研究設計

2.1 研究方法與案例公司選擇

本文選取美的集團（以下簡稱美的）作為案例公司，采用縱向單案例研究法，主要原因如下：首先是案例企業的典型性與可行性。美的通過高效的經營和管理體系，從提供產品的家電制造企業，成長為綜合型服務化智能科技企業，是全球制造業的領軍者、服務化轉型的標桿企業，連續7年位列財富世界500強。運用動態能力理論，對美的在服務化轉型過程中企業與顧客的價值共創進行深入剖析，能夠為行業探索出典型的價值共創動態過程，具有代表性。同時美的通過運用動態能力實現了豐富的價值共創過程從傳統的大規模制造到服務型制造的變革，其過程資料和數據記載較為詳細，能夠為行業提供借鑒。其次是案例研究方法的科學性?？v向單案例研究法適用于探究某一現象的微觀過程機理，有利于解釋動態發展變化的過程；服務化轉型需要經歷多個階段，并且價值共創也是動態過程，因此通過此研究方法來分析單個企業服務化的不同發展階段有利于解釋這一過程。

2.2 數據收集與編碼

本文數據來源主要包括：①案例企業在社交媒體和官網發布的公告及宣傳視頻；②各類平臺發表的企業高管的演說和采訪；③新聞報道文章；④中國知網（CNKI）等學術數據庫的論文；⑤現場高管和員工采訪。

本文共收集公開訪談視頻、高管演說視頻及美的官方宣傳視頻近300分鐘，整理文字資料近3萬字，重要新聞報道324篇，集團官方公告26篇，整理采訪對話近4萬字。對上述資料進行整理、分類、歸檔，使本文有充分的依據來探索服務化轉型的具體機制與細節。多渠道的數據相互補充有助于印證研究的可靠性。本文案例資料的類別、來源及主要內容見表1。

3 美的顧企價值共創過程

3.1 美的服務化階段劃分

根據美的集團的3次典型服務化轉型事件，將其發展劃分為服務化萌芽階段、產品導向的服務化階段和客戶導向的服務化階段3個階段。

服務化轉型萌芽階段（2008-2013年）：2008年全球金融危機給各行業帶來重創。美的開始思考如何改變傳統的產銷模式，嘗試在原有產品的基礎上增加免費和增值服務，勇敢邁出了服務化轉型的第一步。其做法主要是用以驗證產品服務化是否適應市場要求，為全面探索服務化轉型埋下伏筆。

以產品為導向的服務化階段（2013-2020年）：2013年美的實現整體上市后，開始實行“產品+服務”、個性化定制模式，正式進入以產品為導向的服務化階段。

以客戶為導向的服務化階段（2020年-今）：2021年美的正式將“用戶直達”確定為五大戰略之一，追求“以用戶為中心”的服務化發展目標。其服務化程度不斷提高，努力從提供單一產品的制造商到提供系統集成解決方案的服務商轉變。階段劃分如圖2所示。

3.2 美的集團顧企價值共創路徑描述

3.2.1 服務化轉型萌芽階段

隨著我國經濟不斷發展，家電行業競爭逐漸加劇。美的初期采用傳統產銷模式，僅僅圍繞產品的功能提供，單一的產品給用戶，并沒有重視服務所能創造的價值，無法滿足客戶對服務更深層次的需求。想要在制造業同行業脫穎而出，美的集團進行服務化轉型迫在眉睫。

自2008年開始，美的追蹤到市場需求變化，通過與顧客的價值主張相匹配，實現功能契合，開啟顧企價值共創，布局基礎性組合服務策略。在有形產品的基礎上增添服務，包括產品安裝、維修、檢測及配送等全流程服務。外部需求環境能夠激發企業對市場需求判斷、識別和開發，因此機會識別能力在此階段尤為重要，一是遵循政策導向，二是感知行業競爭，三是響應市場需求^[7]。并且利用變革更新能力，美的逐漸建立起用戶交互中心。工程師們有針對性、準確地迭代技術，不僅促進了和顧客之間的功能契合，還促進了和顧客之間的產品互動。這也標志著美的集團服務化轉型萌芽不斷發展，并正式進入服務化轉型期。具體的證據舉例如表2，通過整理構建出服務化萌芽階段的價值共創路徑，見圖3。

3.2.2 產品導向的服務化階段

在消費升級的背景下，用戶的個性化服務需求不斷增長。顧客當前關心的不僅僅是產品的使用價值，而是更多關心與產品相關的各種服務價值。此階段美的集團的服務化水平較低，面臨著市場上產品同質化日益嚴重的困境，單一的產品難以滿足客戶的特定需求的挑戰。

2013年，美的整體上市后，深刻洞察到客戶需求更加個性化、碎片化，開始提供個性化服務的產品，與顧客的需求達到功能契合，展開價值共創。開始布局增強性組合服務，柔性應對，在生產環節中發出樣機調試邀請，與顧客進行產品互動，提高了工廠的生產率；建立以用戶、產品、一線為中心的扁平化組織結構以打造完善服務從而讓顧客感受到服務化的升級。通過一系列的產品互動后，帶來價值創造。美的集團主要通過技術研發提升技術能力，不僅為服務創新提供了技術保障， 更提高了產品與服務的契合度，提高技術柔性；健全銷售全流程價值鏈，負責與顧客之間的產品互動。這一階段的價值共創實現了產品的個性化和差異化，使企業的創新績效和營收利潤得到明顯提升。通過高效獲取外部知識和資源，推動企業構建開放的、交互的多渠道組織學習體系，為提升企業吸收能力提供良好的組織保障；顧客對美的集團的產品更加滿意，同時也能提升品牌的知名度，同時促進兩者之間的功能契合，開啟下一次價值共創。具體的證據舉例如下表3，通過整理構建出產品導向的服務化階段的價值共創路徑，見圖4。

3.2.3 客戶導向的服務化階段

隨著互聯網經濟的發展，線下門店客戶逐漸轉移到線上，線上的銷售額占總營收的比重越來越大，美的集團渠道布局需要重新部署。顧客的情感需求日益增加，不僅僅是對于產品的功能，更多的是對于滿足情感需求基礎上能夠有更多的情緒價值。以產品為導向的營銷模式，缺乏與顧客之間的情感交流與互動，在快速變化的互聯網市場環境下難以使顧客形成高度粘性。

不斷追求創新與卓越的美的，意識到需要探索全新商業模式，才能更好地適應新時代用戶需求的變化。2020年將“用戶直達”確定為戰略主軸，開始全方位一體化的服務方案，運用數智技術達成與顧客一體化共生的目標，使顧客從被動接受產品的“需求時代”邁向親自參與價值共創的“用戶時代”。這是美的開始邁入客戶導向服務化轉型階段的標志。

新老顧客不僅在功能上實現了價值主張契合，也從感知上實現了契合。美的從此以集團戰略目標為方向，為廣大美的客戶提供專業化坐席服務，打造一體化的服務流程，實行多渠道多角度的服務反饋閉環管理，通過柔性能力提供極致服務體驗。在技術環節中，企業開始設計新的產品模式，成功開啟了“一體化解決方案”，顧客也更加注重自己的技術學習，實現功能契合后，主動參與到技術互動中，展開產品共創很明顯美的越來越注重與顧客之間的聯結，實現感知契合，不僅會使企業的創新績效得到提升，還會使顧客的忠誠度隨之提升。顧客在社交平臺上分享技術解答，也增加了感知契合的驅動；互聯網平臺興起后，企業成立了用戶交互部門和新媒體運營部門，并通過打造會員體系，建立私域社群，實行一系列的產品互動和人際互動后，給顧客帶來價值創造，逐漸成長為行業標桿。美的還通過嵌入互聯網生態，為資源共享提供發展空間，促進互聯網生態內外發展，加強與顧客之間的聯系，監測和收集顧客之間的互動信息，掌握顧客的多元化需求。通過加強互動又能夠推動顧客與美的集團價值主張契合度提升，顧客得到了更多的情感互動，才會更加認同美的品牌價值和產品服務，也更加愿意參與到新一輪的價值共創。具體的證據舉例如下表4，通過整理構建出以客戶為導向的服務化階段的價值共創路徑，見圖5。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本文從動態能力視角出發，探究制造業企業在服務化過程中與顧客之間的價值共創路徑。綜合服務化轉型、顧企價值共創和動態能力的文獻梳理，構建了“顧企價值主張契合—動態能力—顧企互動”的理論分析框架。以美的集團為研究對象，通過單案例縱向分析，得出以下幾個結論。

第一，在價值共創過程中，顧企價值主張實現契合后，為達成相應的戰略部署，企業會通過匹配和運用動態能力，開展深度的顧企互動活動，實現價值創造。當企業和顧客功能契合時，為了進一步實現價值共創，企業會利用動態能力來提升自身的技術，進而驅動產品互動；當企業和顧客感知契合時，也同樣可以利用動態能力來打造情景化和服務化場景，進而驅動人際互動。

第二，服務化轉型的不同階段決定了價值主張契合方式和顧企互動方式，利用的動態能力也隨之有所不同。在萌芽期和產品導向階段，制造業企業在服務化能力較低的情況下，顧企功能契合后多利用技術柔性能力來驅動兩者的產品互動；在服務化程度較高時，會通過增加感知契合利用組織柔性能力來驅動兩者的人際互動，同時功能契合也更加促進了產品互動。

第三，顧企價值共創會隨著服務化轉型深入而不斷發展，二者相互循環促進，而非單向的動態過程。價值主張契合驅動價值互動，從而獲取信息和需求變化，進一步加速制造業企業的服務化進程。

4.2 理論貢獻

本文的理論貢獻主要體現在以下幾點：第一，以動態能力視角對制造業企業服務化發展不同時期的價值共創認知、能力和戰略進行了深入探究，拓展了價值共創相關理論研究；第二，從價值共創的角度出發，從價值主張為起點、互動為過程，探尋了服務化不同階段企業和顧客價值共創的行為過程，對價值共創過程中的微觀機理進行了深入理解。第三，將顧企價值共創過程以及和服務化轉型過程聯系起來，發現了其相互促進的循環機制，突破單一的過程研究。

4.3 管理啟示

4.3.1 制造業服務化要形成良性循環的價值共創閉環

制造業企業應根據提出的價值主張，積極將顧客融入到價值提供的參與主體當中。從生態系統角度將不同創新主體的創新理念和創新行為融入到自身的價值創造活動中，并且不能處于相對被動的“選擇”地位，而是應該更加深人地參與到制造業各環節。從產品設計開始，通過價值共創過程，環環相扣，根據創造效果再進行新一輪的循環，進而使服務化轉型形成良性循環閉環。

4.3.2 制造業需要重新思考服務化轉型中顧客的能動性

企業需要重新思考服務化過程中顧客的能動性，使“以用戶為中心”“讓用戶參與其中”不僅僅是口號。顧客是企業重要外部利益相關者，顧客知識被視為重要操作性資源，對于企業生存、創新與發展發揮著至關重要的作用。應構建顧客導向的利益相關者價值共創網絡，將其視為各環節價值的積極共同創造者。企業需要與顧客合作，并且應該維系好顧客和第三方利益主體的網絡關系，鼓勵顧客主動參與品牌價值共創過程，從而實現自下而上的價值共創。

4.3.3 制造業企業要充分利用數字技術和社交媒體實現互動

隨著數字經濟的發展，企業的商業模式趨于多樣化，近年來出現的共享經濟和新媒體平臺能夠進一步發揮企業和消費者之間的共創價值。要利用好數字技術與社會化媒體，建立起企業與顧客以及顧客與顧客之間的交互平臺，要想實現顧客價值共創的最佳情境，必須要發揮好社交媒體的作用。

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（責任編輯：李苗苗）