大象跳舞：企業如何掙脫“協作過載”的枷鎖

王紅麗 周夢楠 陳政任

互聯網企業組織架構的扁平化設計，目的是大力驅動協作效率，卻也催生“協作過載”這一枷鎖重重落在協作員工身上。協作適度有益于效率產生，協作過載卻會反噬協作意愿，進一步反噬協作效率。在層級制組織結構中，協作是被上級可看見的“任務”；在扁平化組織結構中，協作是只有員工自己知道的“公益”。 依照傳統文化“乘眾人之智，則無不任也；用眾人之力，則無不勝也”來吆喝協作的益處，卻無法將瑣碎的協作量化考核，并在員工個人績效目標和公益目標之間進行平衡，導致各部門之間的“握手無力”，無疑將是協作時代最尷尬的局面。

“步履維艱”：協作過載逐漸成為互聯網企業員工的枷鎖

“大而無用，眾所同去也”。在互聯網企業中，協作過載已經成為一個突出的問題。隨著互聯網企業的擴張和組織架構的扁平化，人們發現自己被卷入了一個無休止的協作循環中。24小時在線、隨叫隨到的工作文化，加上嚴格的老板和難纏的客戶，讓人們感到壓力山大。

協作過載的概念是由羅布·克勞斯（Rob Cross）等學者提出的。在COVID-19大流行之前，人們每天大約有85%的時間都花在電話交談、電子郵件交流和開會上。在過去十年里，這個比例增長了50%以上。隨著大流行的到來，這個比例進一步上升。人們發現自己不得不每周多花5～8小時來完成工作。他們早早開始工作，工作時間也一直延長到深夜。這使得他們的整體工作時間大大延長。

阿里巴巴在2023年初批評了自己過去引以為傲的組織結構，指出中臺可能導致組織龐大復雜、遲鈍低效，增加了溝通協作的成本和難度。在2023年末，阿里巴巴的市值首次被拼多多超過后，馬云罕見地發聲表示“阿里會改”。與此同時，京東的創始人劉強東也在企業內部對京東進行了“組織診斷”，指出京東現在的組織龐大、臃腫、低效，改變起來確實需要時間。正如劉強東所說，企業內部協作鏈條過長是國內互聯網企業發展至今普遍面臨的“中年危機”。

雖然協作已經成為企業價值產出的主流，但在績效評價中卻沒有得到充分認可。在中國傳統文化語境下，對于企業來說，協作是被要求和鼓勵的行為；但對于個人來說，協作則是一種自發的“公益行為”。當個體績效目標無法包含協作時，協作過載就變得難以為繼。協作過載會導致組織反應速度變慢，無法及時響應客戶需求。同時，協作過載還會擠壓角色內的職責，增加員工的工作壓力，導致頻繁跳槽的現象。協作過載逐漸成為了組織和員工的枷鎖，阻礙了互聯網公司尋求增長的步伐。

互聯網企業需要解決協作過載問題，才能讓“大象”跳起舞來。從強調協作文化到被協作過載所困，這是一個艱難的挑戰。企業需要找到平衡點，鼓勵協作但避免過載，確保組織的靈活性和效率。同時，個人也要學會管理自己的工作量，避免陷入協作過載的陷阱。只有通過共同努力，我們才能讓互聯網企業更加強大和有活力。

“追本溯源”：協作過載的緣由

協作過載是一種破壞性的現象。俗話說：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。協作過載指的是組織中成員因協作行為增加而自身沒有時間和精力專注于其角色內職責。協作過載產生的緣由主要有兩個方面。

“大而無用”：互聯網大廠竟是紙老虎？

組織架構的復雜化是協作過載的一個重要緣由。隨著組織架構的不斷矩陣化和扁平化，員工工作角色內必需的協作行為在不斷增多?？茖W管理理論告訴我們，分工細化對于組織的效率至關重要。然而，在現代企業特別是大型企業中，部門內的員工職責被進一步細化。在完成工作的過程中，他們需要跨部門合作，進行多次溝通和協作才能完成項目。然而，“眾人拾柴未必火焰高”，其中更多的溝通節點和信息交流的需求，也使得員工的協作負擔不斷增加。

“文山會?！毕碌幕ヂ摼W企業：時間都去哪了？

企業內部的協作文化也是協作過載的緣由之一。當互聯網企業發展到一定規模時，隨著產品的多樣化、市場的分散以及業務的繁雜，協作文化不可避免。員工們在開會或回應同事的協作需求上花費大量的時間和精力，甚至超出了他們本應承擔的工作職責。這種不斷增長的角色外協作行為甚至被稱為“組織公民行為升級”。就像一句諺語所說：“千里之堤，潰于蟻穴”，這些微小的協作行為在累積起來后，就會給員工帶來巨大的協作過載壓力。

“強制性”vs.“公益性”：協作行為或導致“握手無力”

企業內的協作依然依靠著傳統道義的互幫互助，但卻尚未在商業組織的績效評價系統中得到認可。協作具有自組織的特點，如何對協作行為定價是現有體系尚未解決的難題，因此無法在組織績效體系中為員工的協作行為“正名”。從企業角度來看，協作是被要求和鼓勵的行為；然而對于個人而言，協作是難以量化的，因此也未納入績效考核中的一種組織公民行為，導致協作成為個體不得不完成的任務，而不是績效目標。

“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。首先，在企業實踐中，協作的實現主要依賴于同儕制度，輔以科層制度的支持。許多組織通過依靠員工傳統道義的互幫互助來解決協作需求，但這種互幫互助往往是有限度的。所謂“井水不犯河水”，當協作無法納入個人績效目標時，協作過載就很難繼續下去。在協作中，同儕關系起著主要的支撐作用，而科層制度則起到輔助的作用。

“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。其次，在協作中，往往只有主導方能從中獲益，而其他人則無益可言。與合作強調“多方共贏”的原則不同，在協作關系中，各方地位并不平等，存在著主導方和配合方的差別。主導方負責協作的發起和結果的產出，因此協作成果通常只歸屬于主導方，而對配合方來說則是“出力不得好”的情況（見圖1）。

“覆水難收”：協作過載的熵增效應

《易·豐》有言：“日中則昃，月盈則食，天地盈虛，與時消息，而況乎人乎”。在相對封閉的系統中，若無外力作用，系統內部的熵值趨于增大，從有序走向無序，這種現象稱為熵增效應。對應到企業組織，網絡復雜性會加劇內部協作熵的增加。協作網絡擴大、協作節點增多導致的協作過載， 大大降低了信息和指令在傳播過程中的準確性和及時性，使得整體協作效率大打折扣，導致組織內部熵的增加。熵增效應的存在說明企業內存在著協作效應遞減的規律。從個體層面，協作過載會導致員工超負荷、倦怠和生產力下降，但這種熵增可能有助于塑造員工的戰略思維，提升個體創造力；從組織層面來看，協作過載會抑制企業內部信息流動，降低組織對外部環境的反應速度。

首先，協作過載會讓員工難以專注于角色內職責，導致員工超負荷和壓力積累，反噬協作意愿。協作過載會擠出員工角色內職責，將原本的工作時間切割的七零八碎?！鞍滋斓臅r間留給團隊和客戶，成年人的工作是從晚上九點開始的”。若員工在上班時間沒法專注，只能將工作轉移到晚上。此外，由于企業資源的稀缺性以及不同團隊目標的差異，頻繁且高強度的協作會消耗員工的個體資源，導致員工超負荷。出于資源保護的目的，員工最終會采取低協作響應和離職的反抗性行為。其中，員工離職對于企業來說不僅意味著一個員工的損失，還意味著幾段已經形成的良好協作關系的隨之斷裂，讓在職協作者的邊界轉換難度升高。

其次，協作過載會讓員工產生職業倦怠，導致離職行為?！叭諒鸵蝗?，年復一年”，當日常工作中充斥著與協作對象的逐個確認和重復溝通時，個體會失去對工作成果的掌控感，即使推動工作完成，由于成果歸屬于主導方，個體成就感也較低。無力感和低成就感長期堆積，個體極有可能產生職業倦怠，甚至離職。

第三，協作過載會降低組織反應速度。協作鏈條過長使得決策范圍擴大，主導方面對冗長的協作鏈條，無法及時準確獲知各點的處理進度，處于協作過載的角色個體，就如同一個個信息黑洞，抑制信息的有效流動。此時此刻，再高效的通訊工具也難做到“千里猶面”。一旦外部需求的變化無法及時轉化為組織行動，就會讓企業在競爭中失去先機。

“喜憂參半”：協作過載的影響雙路徑

要想破解束縛企業增長的枷鎖，需要從協作過載對員工的影響機制入手尋求解決之道。

協作過載中的“損失”：認知努力

協作中的邊界轉換具有認知破壞屬性，會導致認知中斷，導致個體認知資源的損失。在企業內部，不同部門之間由于員工構成、團隊文化、競爭目標、部門語言和認知理解的差異，存在無形的部門邊界。在因不同任務和不同對象進行協作時，個體需要跨越邊界，額外付出認知努力，將注意力進行轉移和重構，將原有工作目標和要求、工作流程、工作規范等各方面在新環境下重新定義，從認知上脫離原邊界并融入新邊界。有關任務轉換的研究指出，任務切換的過程中存在轉換成本，個體必須額外付出認知資源以完成邊界轉換。尤其當邊界間的差異較大時或頻繁進行邊界轉換時，個體需要較大程度的心理調適才能完成轉換，所需調用的認知資源也就越多，個體會隨之產生協作過載的認知。更進一步的，邊界轉換對個體的影響最終會體現在個體行為上。資源保存理論指出，當員工不斷消耗個體資源或感覺到自身資源受到威脅，或資源投資會報不足以實現自身目標時，他們會采取行動來保護他們的剩余資源，包括低協作響應或離職。

在此過程中，邊界轉換幅度越大，資源消耗越大，轉換幅度受到轉換情境、轉換范圍、邊界強度和邊界意義的影響。協作過載的負面影響與以上四種因素息息相關。首先，轉換情境指邊界轉換發生于團隊內或團隊外，團隊間協作難度高于團隊內協作；其次，轉換范圍指個體協作時同時跨越的邊界數量，包含單一轉換和復合轉換兩種。單一轉換指在個體、角色、任務或技術某一類中發展轉變，而復合轉換涉及個體同時跨越兩種或以上的邊界，會耗費個體更多的認知資源；第三，邊界強度指的是團隊間壁壘的強度，很多因素會影響到邊界強度，比如，相比成員流動性高的團隊，穩定性高的團隊內部成員共享更為豐富的隱性知識，團隊邊界強度更高，轉換難度就越大；第四，邊界意義指心理邊界對個體的主觀意義，從富有意義的邊界中進行邊界轉換難度更高。

協作過載中的“突現”：認知擴展

成桂芳與寧宣熙在2007年指出，突現指復雜系統自主涌現出新穎的結構和功能， 表現為內部信息量的增加和整體水平的提高。當系統離開原有的運動狀態，處于躍入新的運動狀態的突然變化時可能產生突變。在協作過載中，頻繁且高強度的邊界轉換給個體提供了從戰略層面思考的機會，進而對組織產生全面認知，獲得不同團隊的支持資源。員工在獲取、吸收、運用這些組織信息時，獲得隱性知識的更新，即漸變； 乃至認知范式的變更，即突變。同時個體還可以通過認知中斷發展新想法，避免個體認知固著于某一邊界內，從而促進個體創造力提升，而個體經歷的邊界越多，其認知能力、學習能力越強。

通過漸變或突變過程，個體不斷積累可遷移的認知能力，變得更有創造性和策略性，不僅能夠補充認知努力消耗的個體資源，還能為后續跨越更加困難的邊界提供資源支持。研究指出，認知擴展這條路徑是否發揮作用與個體配置資源的能力有關，比如能夠與他人高效溝通或者使用新技術提升工作效率的個體，更有可能感受到頻繁協作的正面效益。而這種個體對于企業來說也最具備“進化價值”，能夠跟隨企業擴張的腳步共同成長（見圖2）。

“虎口逃生”：如何幫助員工掙脫協作過載的枷鎖

探尋企業最佳“協作粒度”，減少員工協作足跡

“江湖路遠，各自天涯”。羅珉與王雎指出，協作粒度決定著組織生產與創新的多樣性與效率，粒度越小，意味著知識的專門性就越強。但組織架構的設計不能只考慮紙面上的效率，一味縮小協作粒度，罔顧日復一日執行任務的人所面臨的協作要求。管理者需要綜合業務及協作效率要求進行組織變革，尋找適合自身發展的協作粒度。以阿里和京東為例，為了破解內部過長的協作鏈條，讓組織更加敏捷，二者紛紛加入到“拆墻提效”的行列，以更敏捷的姿態迎接行業的挑戰：2023年3月，電商巨頭阿里啟動成立24年來最大的組織架構變革，將主體公司拆分為六大獨立的業務集團和多個獨立公司，阿里董事會主席兼CEO張勇說，本次變革讓“組織更簡單、阿里更敏捷”。2023年4月，京東物流啟動五年來最大的組織架構調整，取消原有的七大區域劃分，將省份作為具體的經營單元，普通員工到CEO的匯報層級由4級縮減到3級，同時銷售、產品、運營等職能部門將并入供應鏈、快遞、快運、國際業務四大事業部，職能與業務之間不再需要跨部門溝通。

確保企業內部的黏合性，切勿讓“專業主義”破壞了“整體主義”

弱化協作過載的負面作用，還需要構建一種低成本的協作基礎?！盎ㄔ跇鋭t生，離枝則死；鳥在林則樂，離群則悲”。單純的專業化并不能保證大規模協作的有效運行，協作的效率需要流程、技術、系統乃至文化對各個獨立成員的黏合。

在物理學研究領域，人們對于大自然最初的認識是離散的、不統一的，是牛頓力學的創立結束了這種混亂狀態；無獨有偶，愛因斯坦窮盡一生都在尋找大統一理論（Grand Unified Theories）以說明四種相互作用力的關系。因為二者都深知割裂對科學發展有害無益，只有基于統一的理論，學者們才可以真正探求到物體的運動規律。京東的企業價值觀有六個方面，“客戶為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當”，當存在沖突時，則統一以首位的“客戶為先”作為判斷標尺，這就是文化價值層面的內部一致性。企業作為一個復雜系統，要想獲得更高運轉效率，也需要探尋自身系統底層的“大統一理論”，發展內部一致的文化、語言，以及對應一致的流程、技術、系統，最大程度地減小員工協作過程中的邊界轉換強度及部門間的協作阻力，勁往一處使。

破除組織內“山頭主義”，讓團隊“變起來”“活起來”

為了克服協作熵增的趨勢，企業需要保持開放性?！拔业牡乇P我做主”的領地意識有助于員工產生群體歸屬感，但同時這種“山頭主義”也會損害團隊內部的溝通協作和知識共享氛圍。為了破除組織內“山頭主義”，管理者需要鼓勵員工換位思考，通過改變團隊現狀（內部輪崗、調整工位）、引入可以融入不同群體的文化掮客等方式讓團隊處于動態中，讓團隊“變起來”“活起來”，以減少協作中的邊界轉換強度，弱化協作過載的負面影響。喬布斯在設計皮克斯公司新總部時，把主衛生間放在了大樓中間，讓員工可以隨機遇到不同同事，營銷軟件公司HubSpot每隔幾個月會隨機重新安排工位，旅行網站客涯（Kayak）經常在新人入職時調整工位。對于依賴員工協作的企業來說，鼓勵不同背景的員工相互融合、交換想法，減少公司內部小團體。就比如企業內部定期調整工位的舉措，可以讓員工改變固有社交模式，學會適應變化，抑制“山頭主義”，減少認知割裂，有利于工作推動。

獎勵優秀協作者，切勿唯“明星員工”是從

如何對員工投入的智力資本定價是企業激勵體系面臨的一大難題。但“為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風雪”，鼓勵協作不應該只是一種口號，管理者需要重構企業的激勵體系和榮譽體系，讓眾人看到協作者的付出，讓協作者勞有所獲，以避免從強調協作到無人愿意協作的窘境。提倡什么，就獎勵什么。比如，在京東內部，當員工作出符合“協作”價值觀的優秀行為時，各級管理者及普通員工都可以向同事授予價值觀積分卡，積分卡會在內部溝通軟件“咚咚”個人名片處展示，員工也可以憑借獲得的積分換取榮譽勛章，甚至有機會登上京東年會的舞臺。

結語

打破壁壘、促進協作一直被視為組織成功的關鍵，隨著互聯網企業業務范圍的不斷擴大，企業組織架構不斷矩陣化和扁平化。然而，“貪多嚼不爛”。企業本想促進內部溝通效率，卻也導致了協作過載的溢出負效應。協作過載不僅擠出員工角色內職責，讓員工不堪重負，也抑制了企業內部信息的有效流動，降低組織對外部環境的反應速度。企業要想享受協作帶來的好處并同時去除其負面效果，未來有必要深入探究組織中頻繁協作的成因及作用條件，從組織架構設計、企業文化、人員流動性、激勵機制等方面對癥下藥，才能用好協作這把雙刃劍，真正推動“眾人拾柴火焰高”。