企業數字化轉型對員工主動變革行為的影響研究

高璐

摘 要：基于社會認知理論，利用微觀調研數據，構建層次回歸模型，實證分析了企業數字化轉型對員工主動變革行為的影響機理，研究發現：企業數字化轉型對員工主動變革行為具有顯著正向影響；個體學習在二者間發揮完全中介作用；平臺型領導正向調節二者間關系，同時正向調節個體學習的中介作用?；谝陨辖Y論，提出有針對性的對策建議，從而為組織管理和員工積極性激發提供理論與實踐依據。

關鍵詞：數字化轉型；個體學習；員工主動變革行為；平臺型領導

中圖分類號：F279.23

文獻標識碼：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202308118

Research on the Influence of Enterprise Digital Transformation on Employees Proactive Change Behavior

Gao Lu

（School of Business Administration， Lanzhou University of Finance and Economics， Lanzhou 730020， China）

Abstract：Based on social cognitive theory and using micro survey data，a hierarchical regression model was constructed to empirically analyze the impact mechanism of enterprise digital transformation on employeesproactive change behavior.The study found that enterprise digital transformation has a significant positive impact on employeesproactive change behavior；Individual learning plays a completely mediating role between the two；Platform leadership positively regulates the relationship between the two，while also mediating individual learning. Based on the above conclusions，the paper puts forward relevant countermeasures and suggestions，so as to provide theoretical and practical basis for the management of the organization and the motivation of employees.

Key Words：Digital Transformation；Individual Learning；Employees Proactive Change Behavior；Platform Leadership

0 引言

在“VUCA”（volatility易變性、uncertainty 不確定性、complexity 復雜性、ambiguity 模糊性）時代背景下，傳統的商業模式受到了巨大的沖擊，企業需要通過不斷變革來調整現有的生存狀態，并獲取持續的競爭優勢^[1]。當前復雜的外部環境限制了管理人員處理復雜動態問題的能力，為應對這些變化并保持長效競爭優勢，越來越多的組織將注意力轉向員工。管理者希望員工可以自發地變革工作方式和程序等建設性地完成工作。因此，如何激發員工主動變革行為成為當下管理研究的熱點議題。

通過對既有文獻進行梳理可知，學者們大多從兩個層次對員工主動變革行為的前因變量展開研究：基于個體層面的研究發現，員工的情感承諾^[2]、親社會動機^[3]、人格特質^[4]等均會對其主動變革行為產生影響；基于組織層面的研究發現，組織中的時間壓力^[5]、領導風格^[6]、組織實踐^[7]等與員工主動變革行為密切相關。既有研究表明，員工主動變革行為的衍生與個體層面及組織層面等都密切相關，但立足時代背景，基于企業數字化轉型對其誘發因素的跨層次研究卻相對匱乏。未來一段時期，傳統企業將普遍面臨著數字化轉型的重大考驗與挑戰，且其迫切性不容小覷。因而本研究試圖立足個人因素和組織因素，探尋企業在數字化轉型進程中如何激發員工產生主動變革行為，以啟發組織管理者采取恰當的管理模式。

情景因素層面，企業在發展過程中需要不斷適應變化的外部環境來維持企業的競爭力，需要不斷變革來提高企業對環境的適應性。數字化轉型已經成為大多數企業的“必修課”，員工在享受其帶來便利的同時，也感受到其為工作帶來的焦慮與不安全感。應數字化轉型的時代需求，整個企業都應真正實現“去中心化”管理，發揮員工的主動性^[8]。因此，這很有可能會激發員工做出對組織有益的變革行為。個體因素層面，員工學習行為是對自身與組織發展都具有重要作用的個體行為。作為組織學習的基礎，個體學習能夠促使組織在不斷變化的環境中完成組織變革從而保持組織健康生存與發展^[9]。另外，平臺型領導可有效實現組織“去中心化”管理，從而更好地使組織在數字化背景下完成變革。因此，平臺型領導可能在數字化轉型與個體學習之間起到正向調節作用。

綜上，本研究從社會認知理論視角出發，引入個體學習作為中介變量，引入平臺型領導作為調節變量，構建被調節的中介作用模型，探究企業數字化轉型影響員工主動變革行為的內在機制和邊界條件。

1 理論基礎與研究假設

1.1 數字化轉型與員工主動變革行為

數字化轉型是企業融合多種新的數字技術的過程，目的在于商業模式、客戶體驗、運營和流程等方面具有持續的競爭優勢^[10]。鑒于當前技術、商業模式和工作環境的快速變化，組織日益依賴于員工的自發行為，以獲取競爭優勢。員工主動變革行為是員工自發地進行組織功能性變革^[11]，以有效應對嚴峻且多變的外部環境。本研究預期，企業數字化轉型可以通過激發員工產生更多的主動性工作動機，進而促進員工主動變革行為。

隨著數字化轉型的推進，企業融合了多種新的數字技術，加速了先進器械對冗余勞動力的替代，并且對員工的數字化工作技能提出更高要求。其不僅要求員工調整目前工作和未來崗位的職責，而且要求員工快速適應數字化辦公的未來趨勢。這無疑會加劇個體對失去崗位機會的恐慌或工作不安全感^[12]。根據社會認知理論，當受到外部環境的影響和刺激時，個體會進行自我認知的重構，從而表現出相應的行為以適應環境變化^[13]。企業數字化轉型是未來的一大趨勢，無論員工是留任還是跳槽，都很難避免為此做出改變。這對于員工來說是挑戰更是機遇。數字化轉型屬于具有挑戰性的壓力源，其可以激發員工的主動性及變革欲望，從而帶來積極的回報。根據任磊和劉燕^[14]的觀點，這種挑戰性壓力源會促進員工主動變革行為，這進一步佐證了本研究的觀點。

基于以上分析，本研究提出以下假設：

H₁：企業數字化轉型正向促進員工主動變革行為。

1.2 個體學習的中介作用

個體學習是指個人為保持自身良好生存和持續發展而不斷獲取新知識、改善行為、提升自身素質等^[15]。注重個體學習的員工更擅于將知識轉化為行為與外部互動，從而更容易做出對組織有益的行為^[16]。本研究認為，企業數字化轉型能夠促使員工進行有利于自身和組織發展的學習行為，員工會主動尋求優化個體及組織現有工作方式的方法，表現出主動變革行為。

根據社會認知理論，人的發展是由外部環境因素、個體內在因素和行為三者相互作用所決定的，其中外部環境（如數字化轉型）、個體內在因素（如個體學習）和個體行為（如主動變革行為）構成了個體發展的重要內容^[17]。具體而言，可以從以下3個方面進行解釋：首先，數字化轉型為員工帶來了新的發展機遇。數字技術與企業生產經營活動的深度融合減少了企業對于低技能崗位的需求，創造了大量新的高技能工作崗位^[18]，從而倒逼個體通過學習新技能提升自己。其次，數字化轉型有利于員工獲取更為廣泛的資源，促使個體形成資源增值螺旋^[19]，進一步增大員工主動變革的可能性。最后，數字化轉型可以為員工提供更好的學習平臺。數字技術更好地實現了個體間的知識共享，使員工在個體學習中提升自身與工作的匹配度，而且能夠保證可持續的就業能力，進而在進行主動性變革時游刃有余。

基于以上分析，本研究提出以下假設：

H₂：個體學習在數字化轉型與員工主動變革行為之間發揮中介作用。

1.3 平臺型領導的調節作用

數字化轉型所帶來的陣痛將引發一系列出乎意料的管理難題，因此，管理者必須具備高超的領導能力，以妥善應對來自多個層面的責難和壓力。一個堅強有力的領導組織，能夠在戰略方向的把控和執行動作的糾偏上發揮關鍵性作用，這對企業數字化轉型中的各項資源協調提供積極有效的幫助。平臺型領導是一種注重個人與下屬共同事業發展的領導方式，通過激發下屬的積極性和創造力，實現共同發展目標，激發彼此的內在潛能，使組織主動應對危機與變革，從而達到自身與下屬雙贏的一種具有平臺經濟時代特色的新型領導方式^[20]。高水平的平臺型領導往往會帶著員工共同成長，促進企業健康發展^[21]。社會認知理論指出，認知因素能與外部情境交互影響個體表現^[22]，即當外部環境提供支持性資源時，個體的認知水平會對其行為表現產生顯著影響。

具體而言，在認知方面，平臺型領導通過充分調動員工的工作積極性使個體的工作動機進一步內化^[23]，并促使員工以個人與組織的共同發展為目的自發地進行組織變革。在情感方面，高水平的平臺型領導會向員工施予關懷、鼓勵等情感支持，有效驅動員工的主人翁意識^[24]，激發其主動變革回饋組織的意愿。在行為方面，高水平的平臺型領導會引導員工提升專業技能，使員工在應對數字化轉型時保持工作韌性^[25]，適應主動變革中的難題。結合前文表述，企業在進行數字化轉型中，員工往往會通過學習新的知識和技能提升個人競爭力，而高水平的平臺型領導則有助于這個過程更加高效，從而員工更愿意主動開展變革行為，助力企業發展。

基于以上分析，本研究提出以下假設：

H₃：平臺型領導在數字化轉型與員工主動變革行為之間發揮正向調節作用；

H₄：平臺型領導在數字化轉型與個體學習之間發揮正向調節作用。

基于以上分析，本研究認為，企業數字化轉型與員工主動變革行為之間經由員工個體學習產生的間接效應會受到平臺型領導的影響，即產生被調節的中介效應。具體而言，通過平臺型領導的指引，員工更新了對數字化轉型的認知，逐步關注到其所凸顯的積極屬性，進而以更加積極的態度面對數字化轉型，出于對領導的回饋也會更加積極地學習新技能，不斷提高自身在組織中的競爭力，有利于表現出更高水平的主動變革行為。

基于以上分析，本研究提出以下假設：

H₅：平臺型領導正向調節個體學習在企業數字化轉型與員工主動變革行為之間的中介作用。

綜上所述，本研究的理論模型如圖1。

2 研究設計

2.1 樣本選取與數據收集

本研究采取問卷調查的方式收集數據，調查對象為甘肅、安徽、浙江等地的企業員工，行業涉及計算機服務和軟件業、建筑業及金融業。最終回收匹配問卷332份，剔除18份無效問卷，得到有效問卷314份，有效回收率為94.58%。最終回收的有效樣本統計特征如表1。

2.2 測量工具

為確保研究的內容效度，本研究采用成熟量表對企業數字化轉型、個體學習、平臺型領導和員工主動變革行為4個關鍵變量進行測量。所有量表均采用Likert 5點計分法，1代表非常不符合，5代表非常符合。

第一，數字化轉型。采用胡青^[26]所研發的5個測量條目，代表題項有“本企業采用數字技術對現有產品、服務和流程進行改造升級”等。Cronbachs Alpha系數為0.945。

第二，個體學習。采用陳國權^[15]個體學習測量量表，考慮到問卷調查的可行性，在其基礎上選取了9個題項，代表題項有“我能及早準確地發現與自己工作有關的各種新變化、新動向”等。Cronbachs Alpha系數為0.908。

第三，平臺型領導。借鑒郝旭光等^[20]開發的25題項量表，代表題項有“我的領導不介意下屬在某些方面的能力比自己強”等。Cronbachs Alpha系數為0.937。

第四，員工主動變革行為。采用Morrison & Phelps^[27]所研發的量表，總計10個測量條目，代表題項有“我經常試圖采用改進的程序來做自己的工作”等。量表的內部一致性為0.93。

2.3 控制變量

鑒于受試者的性別、年齡、學歷和工作年限等因素可能對研究結論產生影響，因此本研究將上述因素視為控制變量，以期進一步提高研究結果的準確性。

3 實證分析與研究結果

3.1 共同方法偏差檢驗

本研究采用哈曼單因素法，對數字化轉型、個體學習、平臺型領導以及員工主動變革行為的測量條目進行未旋轉的因子分析，結果表明首個因子的累積方差解釋率為47.937%，未超過50%的判別建議，表明共同方法的偏差處于可接受的范圍內。

3.2 信度與效度檢驗

本研究借助SPSS 26.0檢驗變量信度。數字化轉型、個體學習、平臺型領導、員工主動變革行為的Cronbachs ɑ系數分別為0.900、0.907、0.974、0.935，均大于0.7，表明變量信度良好。

由表2可見，數字化轉型、個體學習、平臺型領導、員工主動變革行為的KMO值分別為0.876、0.930、0.976、0.953，均在0.7以上，Bartlett球形度檢驗結果均顯著，且累積解釋方差均大于50%，適合進行驗證性因子分析。

驗證性因子分析結果見表3，其中四因子模型擬合度最優，χ²/df=2.064，CFI=0.904，IFI=0.904，TLI=0.899，RMSEA=0.058，RMR=0.035，變量區分效度達標。

3.3 描述性統計與相關分析

由表4可見，數字化轉型和個體學習與員工主動變革行為的正相關關系成立（相關系數分別為r=0.603，p < 0.001；r=0.481，p < 0.001），個體學習與員工主動性變革的正相關關系成立（相關系數分別為r=0.696，p < 0.001）。研究假設得到了初步的數據支持。

3.4 假設檢驗

3.4.1 主效應與中介效應檢驗

為檢驗數字化轉型對員工主動變革行為的影響（H₁）以及個體學習在兩者間的中介效應（H₂），本研究采用多元線性回歸方法。由表5可見，數字化轉型正向影響員工主動變革行為（模型4，β=0.467，p < 0.001），H₁得到驗證。模型2和模型5檢驗個體學習的中介效應，結果表明數字化轉型正向影響個體學習（模型2，β=0.591，p < 0.001），而納入自變量和中介變量后（模型5），數字化轉型的回歸系數不顯著，個體學習對員工主動變革行為的正向影響顯著（模型5，β=0.624，p < 0.001）。因此，根據前文分析，個體學習起完全中介效應。

3.4.2 調節效應檢驗

為檢驗平臺型領導對數字化轉型與個體學習及員工主動變革行為關系的調節效應（H₃和H₄），本研究采用多元線性回歸的方法，如表6所示。模型3表明，數字化轉型與平臺型領導的交乘項對個體學習的影響不顯著，H₄沒有得到驗證。其原因可能在于：本研究所使用的的樣本數據存在異質性或者樣本數量有限，導致平臺型領導對“數字化轉型→個體學習”的調節效應未得到進一步明晰，后續可以考慮選定一些行業，適當增擴樣本容量，從而使該問題得到進一步驗證。根據模型6所示，數字化轉型與平臺型領導的交互作用對員工的主動變革行為產生了顯著的正向影響（β=0.260，p<0.001）。此外，模型6的R²值顯著高于模型5，意味著數字化轉型對員工主動變革行為產生影響時，平臺型領導起到了調節作用，并且平臺型領導越高，調節幅度越大，進一步證明平臺型領導對數字化轉型與員工主動變革行為關系的正向調節效應成立，H₃得到驗證。

為更直觀地表現調節效應，本研究將數字化轉型和平臺型領導均分為高、低兩組。由圖2可知，平臺型領導越高，數字化轉型對員工主動變革行為的促進作用越強，表明平臺型領導正向調節數字化轉型與員工主動變革行為間的關系，H₃進一步得到驗證。

3.4.3 被調節的中介效應檢驗

運用Bootstrap法檢驗被調節的中介效應，結果如表7所示。2 000次重復抽樣的分析結果顯示，平臺型領導水平低時，個體學習的中介效應為0.134，95%置信區間為[0.057，0.235]，不包含0；平臺型領導水平高時，個體學習的中介效應為0.138，95%置信區間為[0.069，0.237]，不包含0。綜上可知，在平臺型領導水平高低存在差異的情況下，個體學習的中介效應均顯著，且隨著平臺型領導水平的遞增，個體學習的中介效應增大。因此，平臺型領導正向調節個體學習的中介作用，H₅得到驗證。

4 結論、啟示與展望

4.1 研究結論

本研究基于社會認知理論視角，引入個體學習作為中介變量、平臺型領導作為調節變量，構建了一個被調節的中介作用模型，實證檢驗了數字化轉型與員工主動變革行為之間的關系。

第一，數字化轉型正向影響員工主動變革行為。隨著數字化轉型的實施，數字技術的應用有助于企業在技術和服務上取得重大突破，促使其在組織結構、客戶體驗、運營和管理模式等方面改進升級，從而獲得可持續競爭新優勢。同時，也對個體員工的數字工作技能提出更高要求。依據社會認知理論，在外部環境的影響與刺激下，個體員工能夠重構自我認知并進行主動變革以適應數字化辦公的未來趨勢。

第二，個體學習在數字化轉型與員工主動變革行為之間發揮完全中介作用。數字化轉型不僅為企業提供大量新的工作崗位，也對個體員工適應數字化工作環境提出了進一步挑戰，從而倒逼個體通過學習新技能提升自己。數字技術的應用更好地實現了個體間的知識共享，有助于員工在個體學習過程中的知識與行為轉化并及時與外部互動，進一步促進員工主動變革行為的發生。

第三，平臺型領導在數字化轉型與員工主動變革行為之間存在正向調節作用。平臺型領導作為一種注重自身與下屬事業共同發展的新型領導方式，能夠充分調動個體工作積極性，從而促進組織內部資源合理配置與戰略結構調整，為企業數字化轉型奠定基礎。平臺型領導能夠通過數字技術的應用調動激發個體的積極性和內在潛能，進一步促使員工進行主動變革以實現個人與組織的共同發展。

第四，平臺型領導正向調節了個體學習在企業數字化轉型與員工主動變革行為之間的中介作用。平臺型領導水平越高，個體員工對數字化轉型的認知就越充分，從而更加注重個體學習以提升自身數字工作技能，數字化轉型對個體學習的提升進一步得到增強。個體員工在組織中的競爭力也會由于較高的個體學習得以提高，從而表現出更高水平的主動變革行為。

4.2 理論意義

本研究立足企業亟待變革的現實情況，系統分析了數字化轉型與員工主動變革行為之間的關系，并兼論個體學習的中介作用、平臺型領導的調節作用，具體理論貢獻如下。

第一，揭示了數字化轉型對于員工主動變革行為的影響機制。數字化轉型作為企業獲取可持續競爭新優勢的關鍵^[10]，逐漸成為企業和學術界研究熱點，但大多都是基于組織層面的研究，而對員工個體層面的研究有待進一步豐富。因此，本研究以社會認知理論為基礎，聚焦一個備受關注的話題——員工主動變革行為，對數字化轉型對員工主動變革行為的影響機制進行了實證分析，這一話題在當前數字化轉型研究中常常被忽視。這不僅有效填補了既有研究的空白，而且進一步豐富了數字化轉型的結果研究與社會認知理論的研究范疇。

第二，探索了個體學習在數字化轉型與員工主動變革行為之間的橋梁作用。數字化轉型在為企業帶來新的發展機遇的同時，也為員工提供了更好的學習平臺，促進了員工個體學習，從而進一步增強了了員工的主動變革。因此，本研究基于社會認知理論，引入個體學習作為中介變量，較為完整地探析數字化轉型、個體學習和員工主動變革行為之間的關系，不僅為數字化轉型的研究注入了新的理論元素，而且更有助于深化理解個體學習在數字化轉型與員工主動變革行為之間的中介作用。

第三，發現了平臺型領導是數字化轉型發揮其積極作用的重要邊界。通過對已有文獻梳理發現，有關數字化轉型的研究大多是基于組織層面，而對于員工個體層面的影響因素卻鮮少探究，從而致使數字化轉型與員工主動變革行為之間的關系在學術上并未達成共識。因此，本研究從社會認知理論視角出發，通過將平臺型領導作為調節變量納入理論框架，深入探討數字化轉型對員工主動變革行為的影響邊界條件，從而論證了外部因素在數字化轉型發揮效用的過程中具有不可忽視的作用，這將有助于更深入地理解數字化轉型的作用機制。

4.3 實踐啟示

本研究基于市場環境日趨復雜的背景，為促進員工主動變革行為并提升企業適應性，得出如下實踐啟示。

第一，積極推進數字化轉型。企業要加強數字技術在商業模式、客戶體驗、運營和流程等方面的應用，積極構建數字化學習平臺，激發員工個體學習，從而最大限度地發揮數字化轉型的積極效用。數字化轉型是個體需要面對失去崗位機會的恐慌或工作不安全感并產生有益回報的壓力源。

第二，聚力強化個體學習。企業在長期的運營管理過程中，應持續推進數字化轉型，勇于打破固有的運營機制和發展模式，為員工建立更好的學習平臺，激發員工個體學習，促進個體間知識共享，使員工在個體學習中提升個體與工作的匹配度，從而進一步推動員工的主動變革行為。

第三，注重平臺型領導的培養。企業應結合自身發展狀況，嘗試轉變為平臺型領導風格。具體而言，一方面，合理搭建事業平臺，實現員工、領導者及組織之間的信息與知識共享，為個體學習提供充足的資源保障，以增強組織對瞬息萬變的外部環境的適應能力。另一方面，關注員工個人的成長與發展，充分激發員工自我實現的精神需求，從而實現員工與組織的共同成長。

4.4 不足與展望

本研究為企業激發員工主動變革行為提供了理論借鑒和實踐啟示，但受各種主客觀條件限制， 不可避免地存在一些不足和局限，后續研究可以加以完善。

第一，本研究僅基于社會認知視角，利用微觀調研數據進行實證分析，后續可以基于自我提升或資源依賴等其他視角，采用其他手段獲取更為豐富多樣的數據，以供理論分析和邏輯梳理之用，進一步提高結論的客觀性。

第二，本研究僅從社會認知理論出發，考察了個體學習在數字化轉型與員工主動變革行為之間扮演的中介角色，后續可以立足更多視角進一步挖掘連接數字化轉型與員工主動變革行為關系的中介變量，深化兩者影響機制的研究。

第三，本研究僅驗證了平臺型領導在數字化轉型與員工主動變革行為之間的正向調節作用，而對數字化轉型與個體學習關系的正向調節作用并未得到驗證，后續可以圍繞數字化轉型和員工主動變革行為之間的調節變量進一步探索兩者的作用邊界問題。

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（責任編輯：吳 漢）