ICT企業內部創業加速器運作機制研究

楊翀昊

摘 要：企業內部創業加速器作為一種有效的方式，能夠推動企業內部實現突破性創新，從而開拓新產品和新業務，并支持富有創業精神的員工進行創業。以典型信息與通信技術（ICT）企業E公司的內部創業加速器資料為研究對象，運用扎根理論分析方法，總結了ICT企業內部創業加速器的運作機制模型。并從組織與戰略、創新生態環境和創業項目運作3個層面揭示了加速器平臺良性持續運作的機理。其中，與母體企業的戰略協同是動機和基礎，創新生態互動是環境和條件，創業項目的運作是策略和方法。擴展了企業內部創業加速器的已有研究成果，對ICT企業建立內部創業加速器實踐具有借鑒意義。

關鍵詞：創業加速器；ICT企業內部創業；扎根理論；運作機制

中圖分類號：F276.44

文獻標識碼：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202311129

The Operation Mechanism of ICT Enterprises Internal Entrepreneurship Accelerator：

A Case Study of E Company

Yang Chonghao

（South China University of Technology，Guangzhou 530440，China）

Abstract： As an effective way，intra-enterprise accelerator can promote breakthrough innovation within the enterprise，develop new products and new businesses，and support entrepreneurial employees to start their own businesses.This paper takes the intrapreneurship accelerator of typical ICT enterprise E company as the research object，adopts the grounded theory research method，and summarizes the operation mechanism model of ICT enterprise intrapreneurship accelerator.The study reveals the mechanism of the benign and continuous operation of the accelerator platform from three levels：organization and strategy，innovation ecological environment and entrepreneurial project operation.Among them，the strategic synergy with the parent company is the motivation and foundation，the innovation ecological interaction is the environment and conditions，and the operation of entrepreneurial projects is the strategy and method.The study expands the existing research results on corporate intrapreneurship accelerators and has reference significance for the practice of ICT companies establishing intrapreneurship accelerators.

Key Words：Corporate Accelerator；ICT Enterprise Intrapreneurship；Grounded Theory；Operating Mechanism

0 引言

信息與通信技術（information and communications technology，ICT）產業作為經濟發展的重要組成部分之一，具有技術變化快、知識來源多樣、生產率增長迅速以及市場競爭激烈的特點^[1] 。企業進行突破性創新需要一種不同的創新氛圍：寬松的內部環境，勇于探索，敢于挑戰現有產品業務，這和企業慣常的漸進式創新不相容。大型老牌公司在促進突破式創新方面經常面臨困難，例如Hanna等^[2]與 Tushman等^[3]認為大型成功企業在突破式創新時會面臨組織慣性或組織規范和結構的沖突。Christensen^[4]在其著作《創新者的窘境》中指出，大型企業通常具有穩定的組織文化，更注重效率和規模，這種文化可能不利于創新和快速反應。同時，大型企業通常在現有技術上建立了自己的競爭優勢，不愿意承擔轉向新的技術時可能面臨的風險。

企業內部加速器旨在通過在企業內部建立更加靈活、非官僚化的二元創新開發組織，來為企業利用內部外部創意進行突破式創新提供支持。許多成熟科技企業內部加速器，在創新管理方式上采用了類似初創企業機制內部化的方式，即通過母公司的資本注入和資源協同，快速實現孵化項目的商業化運營，并能在短期內獲得回報。同時，通過引導內部孵化項目與母公司戰略形成趨同導向，從而形成協同效應，以滿足母公司戰略發展需要 ^[5]。近年來，諸如微軟，Google、Intel、華為、聯想等國內外ICT企業在面對充滿變數和不確定性的環境時，紛紛采取建立公司內部外部加速器或類似的組織方式來支持公司內部創業，并取得了巨大的成功。例如：微軟自2012年至今，其全球微軟加速器已經加速了超過764家創業企業。英特爾的GrowthX內部加速器自2015年成立以來，５年里探索了350多個商業計劃，加速了50多個創新項目，創造凈增收入達４億美元。

本文選取典型ICT企業E公司作為案例研究對象，從內部創業加速器的組織結構以及與母體企業組織環境要素在創業項目上的互動關系視角出發，探索加速器的運作，試圖總結出ICT企業內部創業加速器的運作機制模型。

1 文獻回顧

1.1 企業內部創業加速器概念、組織特征及成功要素

企業孵化器的概念在相關文獻中已經被討論了10多年^[6]。Becker等^[7]將企業孵化器定義為專門的企業單元，通過提供物質資源和支持來孵化新業務。Weiblen等^[8]將企業內部孵化器定義為注重支持組織內部創新思想的組織形式。企業加速器則被定義為公司支持的持續時間有限的項目，其通過指導、教育和公司特定資源在新的風險投資過程中支持初創企業群體^[9]。它們提供與孵化器類似的支持活動，例如指導、網絡、企業專業知識以及對企業資源的訪問^[10]，通常項目持續時間較短，約為3～4個月^[11]。通常，企業加速器被描述為企業孵化器的變體^[12]。企業基于不同的目的設立加速器，其類型與機制也有所不同。Hochberg^[13]將內部加速器分為外部初創公司的內部加速器，以及內部初創公司的內部加速器兩個主題。Selig等^[14]將企業內部加速器與Teece^[15]關于企業動態能力即“感知和抓住機會以及能力的重新配置”的理解聯系起來，指出企業內部加速器具有的3個作用：①感知機會：作為一種在組織內部激活創新思想潛力的工具；②抓住機會：驗證想法并經由后續的路徑來開發想法直到商業化；③重新配置能力：支持公司資源基礎的重新配置。以支持員工內部創業孵化項目為目的企業內部加速器是基于內部群組的企業風險投資單位，通過讓員工在短時間內脫離日常業務并為其提供創業方法和指導，使其專注于快速驗證內部開發的創新理念，即通過專注于由內向外的創新過程為突破型創新項目商業化提供平臺路徑。

以支持員工內部創業孵化項目為目的的企業內部創業加速器的運作方式和組織結構具有Duncan^[5]與March^[16]所提出的“二元性組織”的特征，即在一個組織內，某些業務單位專門從事開發性創新活動，而其他單位專注于探索活動。 在分析總結大量案例后，Reilly等^[17]指出，二元性組織的結構允許組織單位之間交叉施肥并防止交叉污染。成熟公司通過實現高級別管理上的協調，可以在激進創新的同時保護他們的傳統業務。除了組織結構上的二元性，Birkinshaw等^[18]通過研究公司二元性與績效之間的關系，指出二元性組織要想獲得成功，就需要在傳統的組織結構二元性基礎上發展情景二元性來做必要的補充。國內學者張鋼等^[19]總結了關于組織二元性的研究，進一步將組織二元性的前因歸結為結構、領導和情景3種。強調了從結構、高管團隊及每位組織成員3個方面建立二元性組織。從學者們的研究可以看出，組織結構上的分離、高級別管理上的協調以及情景方面的支持是企業內部創業加速器組織能夠在母體企業內部獲得成功的關鍵因素。

對于在具體實踐中企業加速器如何才能獲得成功？學者們從不同的案例分析中總結了關鍵的因素，見表1。從學者們的研究中，可以看到主要關注的幾個因素類別：①與創業目標期望相關的設定（明確目標、準入、評估機制等）；②與組織架構相關的因素（二元組織、高管承諾等）；③與創業資源支持相關的因素（風投、培訓、內外部網絡、簡化流程等）；④與創意產生相關的因素（企業文化、內外部合作等）；⑤與創新方法相關的因素（在構思、孵化、擴展3個階段運用不同的創新學科）。

1.2 企業內部創業加速器運作機制

企業內部創業加速器的持續良好運作需要與企業組織環境的各個相關環境要素進行持續互動。從組織轉型的視角出發，Selig等^[14]認為，組織可以利用企業加速器促進企業轉型變革，并提出了一個整體框架，包括如何建立明確的目標和指標，使加速器活動與業務戰略保持一致并且能夠促進跨職能協作。其強調企業加速器的成功取決于支持性的組織文化和領導層對創新和實驗的承諾。從母體企業對加速器影響的角度出發，Banc等^[24]通過研究企業內部創業加速器的案例，認為加速器的成功需要與企業組織環境相適應，包括與企業戰略目標的協調、與組織文化的一致性、與內部資源和流程的整合等方面。從創業要素的角度出發，美國著名創業研究學者Timmons^[25]提出了著名的創業三要素模型，該模型揭示了在創業過程中所面臨的機會的模糊、市場的不確定性、外部環境的變化和資本市場的風險等問題。根據Timmons的觀點，創業是在創業機會、創業資源和創業團隊三要素之前實現動態平衡的過程。加速器運作機制需要解決如何從母體企業創新生態環境中獲取創意、如何調動母體資源優勢給予配合、如何培養招募合適的創業團隊成員以及如何合理評估平臺創業項目以實現動態平衡的問題。

Ries^[26]“精益創業”觀點的提出為這種持續動態的運作機制從方法論上給予了進一步的指導。由于ICT企業創業具有不確定性高、技術驅動創新、成長和擴展較快的特點，其內部創業加速器在創業過程中更注重產品的市場適應性、敏捷性，強調快速迭代，及時獲取市場反饋以應對行業競爭和變革。而精益創業方法論中，Blank^[27]強調“最小化產品”“客戶反饋”和“快速迭代”3種方法的運用，以及Müller & Thoring^[28]強調的“開發-測量-認知”反饋循環機制，都比較符合ICT企業的特點，較為適用于ICT企業內部創業加速器項目的運作中。這也是為何精益創業是硅谷流行的創業方法之一^[29]。

1.3 研究評述

對于內部創業加速器的現有文獻研究主要關注加速器的目標、類型、策略的選擇、績效以及成功因素方面，這些研究對于企業加速器的設計和規劃具有指導意義，但也存在以下不足。

第一，對于企業加速器及其所處母體企業組織環境要素之間的關系機制，當前的研究多集中于某一方面環境要素（如企業文化）對加速器影響的探討，缺乏對兩者之間關系機制全面深入的研究。

第二，當前研究的樣本和范圍比較有限，缺乏對不同類型企業和行業內部創業加速器的研究。不同企業和行業的差異可能會對內部創業加速器的運作機制產生不同的影響。ICT行業有其獨特的、不同于傳統的制造及服務行業的特點，當前以支持員工創業為目的的企業內部創業加速器又多見于ICT行業、然而目前還沒有專門針對該行業內部創業加速器運作機制模型的研究。

第三，對內部創業加速器要素及其相互關系的解釋還比較簡單，未能深刻揭示加速器運作機制的全貌。對于以支持員工內部創業為目的的內部創業加速器如何能與母體企業組織在創業項目過程中維持良好的互動，當前在這方面的研究與解釋不夠全面。

針對以上不足，本研究以成功建立企業內部創業加速器的ICT企業E公司為案例展開研究，通過扎根分析對E公司內部創業加速器運作要素及要素間的關系進行研究，從內部創業加速器的組織結構、與母體企業組織環境要素間在創業項目上的互動關系視角去探討加速器的運作，探索這些要素如何進行互動連接以及共同促進創業項目的有效開展與落地，進一步揭示其運作機制的全貌，并試圖總結出ICT企業內部創業加速器的運作機制模型。

2 研究設計

2.1 研究方法

本研究目的是回答ICT企業內部創業加速器運作機制是怎樣的（How）？為什么這樣的機制能支持加速器持續良好運轉 （Why）？因此必須深入企業內部，理解現象所處的情境和發生的過程。本研究適用于探索性案例研究的方法，能夠獲得較為全面和整體性的觀點。借鑒Glaser & Stauss^[30]程序化扎根理論的研究方法來進行案例分析工作，經過三級編碼和理論抽樣飽和度檢驗，最終推演出ICT企業內部創業加速器運作機制模型。

2.2 案例選擇

根據Eisenhardt^[31]對于案例研究中構建理論的闡述，所選案例一方面應當具有典型性和啟發性，另一方面應當有充足的資料來保證扎根理論的運用。①典型性方面，E公司是向服務提供商提供信息和通信技術 （ICT） 的領先提供商之一。公司成立至今已有超過145年的歷史。E公司目前是世界最大的移動系統供應商。②啟發性方面，研究結果對于其他企業有借鑒意義。E公司在廣泛吸取歐美企業加速器經驗的基礎上，規劃并成立了E公司內部創業加速器，以推動員工內部創業。截至2022年末，公司收到了2 800多個內部創意，有30多個項目已經成功進入加速器項目管道，且已經持續產出了多個商業化的、具有10億美元商業潛力的內部創業項目，大大擴展了公司的新產品、新業務。其案例對其他大型ICT企業有借鑒意義。③資料可取性方面，本文作者從2021 年10月起開始，通過進行內部人員訪談、收集企業內部資料、E公司相關新聞媒體訪談、文獻、報刊雜志等資料，共收集到超過6.5萬字與本文研究主題相關的可用資料，為深入研究案例提供了素材支撐和保障。

2.3 數據收集

本文獲取的數據資料一部分來源于文獻、相關新聞報道和官網，比如E公司的介紹、文化、戰略等。另一部分來源于E公司的內部非涉密檔案和資料以及13個進入加速器的項目的歷史訪談資料，主要是為了掌握E公司具體實踐中的步驟及過程。最后，積極通過網站信息、新聞報道、期刊文獻多渠道收集與整理二手數據。

為提高研究的信度及效度，本文研究采用了三角驗證法。首先，在對企業進行深度訪談時，利用不同訪談對象的訪談內容進行互相驗證，確定數據的真實性和完整性。其次，二手數據一部分來自于官網、E公司內網等正式網站，另一部分來自于在核心期刊發表的對案例企業的研究論文。通過將以上一手數據和二手數據進行交叉對比，剔除不符合三角驗證原則的數據，保證研究對象數據的準確性和完整性。具體的數據資料總結如表2、表3。

在數據處理方面，針對具體項目的訪談及資料進行分類、整理、脫敏，去除了與本研究無關的項目信息。本文借助了谷歌翻譯對英文資料進行了翻譯，并對翻譯結果進行了人工校對以保證其準確性。在此基礎上通過NVivo20質性研究軟件對資料進行進一步地整理，并運用Excel、Word進行輔助處理。

2.4 E公司案例企業簡介

E公司是向服務提供商提供信息和通信技術 （ICT） 的領先提供商之一，成立于 1876，至今已有超過145年的歷史。E公司目前是世界最大的移動系統供應商，具備為全球所有主要移動通信標準提供設備和服務的能力，全球40%的移動呼叫都經由E公司的系統進行傳輸。E公司在蜂窩領域擁有世界領先的專利組合， 至今擁有超過 60 000 項授權專利。截至2021年，公司擁有超過100 000名員工，其中包括 23 000 名工程師。每年投入R&D的費用超過420億瑞典克朗，占公司銷售總額的18%。并且公司在 180 個國家（地區）均有業務，擁有全球客戶網絡和外部合作伙伴關系。面對激烈的市場競爭，E公司高層意識到公司在進行顛覆式創新時，缺乏初創企業所具有的靈活、敏捷的特點和較強的調整能力。2018年7月公司調整創新戰略，規劃并成立了內部創業加速器平臺以推動員工內部創業。截至2022年底，共有６個項目內部創業成功并孵化裂變成為正式的新產品，且新業務公司已經開始獨立運營。這6個項目均滿足5年內能達到10 億美元以上的估值潛力并且預估每年至少增長10%的條件。

3 研究發現

3.1 E公司案例編碼發現

3.1.1 開放式編碼

通過對案例企業資料記錄逐字逐句分析，對943個初始概念進行多輪對比、歸類整理，獲得69個概念（以“aaa_x”的形式編號），并抽象提煉出45個副范疇（以“AAx”的形式編號）。表4、表5給出了在開放式編碼過程中對案例資料內容進行編碼概念化、范疇化的典型示例。

3.1.2 主軸編碼

主軸編碼采用的條件/原因→行動/策略→結果這個典范模型的分析框架，識別各個范疇之間的邏輯關系。通過上述典范分析過程，本次主軸編碼共歸納出11個主范疇，見表6。

3.1.3 選擇性編碼

選擇性編碼是在主軸編碼的基礎上，通過對各類范疇、概念尤其是主范疇的不斷分析與思考、反復對比和歸納，進一步抽象提煉出的能夠統領整個案例資料的核心范疇，將其串聯起來發現，可以用“內部創業加速器運作機制”這個核心范疇來統領整個案例資料。

該核心范疇包括3個維度，其分別代表了加速器運作的3個層面即“企業組織與戰略層面”“創新生態環境層面”“創業項目運作層面”。依據典范模型“前因條件→行動/互動策略→結果”的邏輯關系，圍繞該核心范疇，將概念、副范疇和主范疇整合為一個可以被理解的故事鏈，其展開的故事線如下。

E公司在明確創新創業的意義與挑戰后，對其內部創業加速器平臺的組織及發展戰略進行了規劃，并給予了大力支持。同時，通過對公司創新生態進行培養，以為加速器平臺的良性運轉提供環境。在此基礎上，加速器平臺組織與母體企業組織環境進行互動，從母體企業獲取與其發展戰略相匹配的、有突破性創新的創意。創業資源以及創業團隊通過科學的創業方法，持續孵化并加速創業項目的商業化進程，最終實現加速器入駐平臺的目標。

3.1.4 理論飽和度檢驗

依據理論抽樣概念驅動和理論飽和度的原則要求，在二次抽樣過程中，加入了第二輪E公司的案例資料，發現了“良性創新生態”“點火階段”“創新領導力”3個新的與加速器有關的概念。二次抽樣后，又加入一些內部非訪談類的加速器官網說明資料，進行了第三次抽樣、扎根分析，結果僅發現“項目審查”這個新的概念。經過3次理論抽樣，提煉出的概念和范疇已經能足夠解釋企業內部創業加速器運行機制的基本過程，滿足了理論抽樣的飽和度檢驗，故不再開展進一步的理論抽樣。通過主范疇間的內在邏輯關系，得出ICT企業內部創業加速器運作機制的初步模型，見圖1。

3.2 ICT企業內部創業加速器運作機制模型闡釋

3.2.1 企業創新戰略與加速器組織運作協同機制

E公司高層意識到公司在進行顛覆式創新時缺乏初創企業所具有的靈活、敏捷的特點和較強的調整能力。為給內部創業新加速器提供一個有利于創新特別是突破性創新的環境，公司在組織結構層面和戰略規劃方面進行了規定。

在高層支持方面，公司組建了一支加速器團隊，該團隊設有一名專門的首席執行官和一批專業的執行人員進行具體執行。首席執行官由技術及新業務的高管負責，該高管可直接向公司的CEO匯報。該加速器團隊不同于傳統的層級化、職能化的部門，而是按照為支持創業項目孵化和商業化過程而設置的。團隊成員基本都是從公司內部、外部聘請的、具有較強專業背景及豐富創業經驗的人員，其具備豐富的專業知識并且熟悉初創企業運作模式。其輪廓見表7。

這樣的組織設置以功能平行結構為主，減少了層級的設置，更為扁平化，而且可以根據創業項目的不同階段需求來進行靈活調整，給予對口的支持。

在戰略規劃方面，E公司為了協調加速器與其他現有部門的創新性想法，積極歡迎其員工提出各種創新想法，并對加速器的創新領域進行了明確的引導。這些重點領域與公司現有的通信領域有著或多或少的聯系，便于發揮公司的資源優勢來支持創業。正如Garvin & Levesque^[32]所說，公司必須執行平衡行為3個領域：戰略、運營和組織?，F有公司只有在其優勢基礎上不斷創新，才能在新業務創造方面享有優勢。

E公司內部創業加速器也采用了完全不同于現有其他部門的創新機制及激勵措施，使其更接近初創公司的模式。成功通過加速器管道的創業項目團隊將獲得一筆豐厚的創業獎金激勵。并且一旦成功商業化裂變為新公司，可以有機會獲得股權激勵。其不足之處是由于各創業項目在創業過程中對E公司資源的使用各有不同，導致E公司對于股權激勵的定義未能在其資料中給予明確的劃定。

ICT企業戰略與其內部創業加速器平臺組織運作間的協同機制包括平臺組織及戰略規劃對平臺運行在領域、目標、組織結構、創新機制、創業激勵方面進行指導并提供支持（特別是高層的支持）。加速器平臺組織的運作通過類似初創公司的模式來孵化，從而加速內部創意的商業化落地，實現平臺目標，體現企業創新發展及創新戰略。具體的邏輯關系示意圖見圖2。

3.2.2 企業創新生態與加速器組織創業生態互動機制

Cohen^[33]通過對硅谷和色拉尤特的案例分析，強調了網絡關系、基礎設施和文化氛圍是維持創業生態系統的核心要素。Malecki^[34]認為創業生態系統是一個復雜的、多層次的概念，其由許多不同的因素構成。創業生態系統中的要素包括物質要素（如基礎設施、人力資本和金融資本）和非物質要素（如文化、社會網絡和知識）。Stam等^[35]提出創業生態系統包括創業者、資源、機構和規則、人才培養和文化氛圍等5個要素，并強調這些要素之間的相互作用關系對創業生態系統的發展至關重要。

從E公司案例中可以發現，其創新生態系統可以分為加速器組織平臺內部創業生態和平臺外部企業創新生態兩個關聯部分。平臺內部創業生態圍繞支持創業項目運行的環境展開，通過平臺創新活動、大使網絡、數字化創意交流平臺等方式與外部創新生態環境配合進行來促進交流，激發創意，培養創業精神。平臺外部企業創新生態從企業文化、企業創新活動等方面形成了一個適合內部員工進行創新、參與創業的開放式創新生態，能夠更好地為平臺內部的創業生態提供外部支撐。

內部創業加速器平臺和企業創新生態之間存在著密切的、互動共享的關系，其互動關系見圖3。

其互動機制為：內部創業加速器組織平臺是企業創新生態中的重要組成部分，為企業創新生態提供了一個適宜創業的專屬生態環境，促進了創業創意的生成，培養了創業人員創業精神。同時，企業創新生態為內部創業加速器平臺提供了創業創意產生的土壤，形成了必要的外部支撐。兩個生態系統間的互動交流為創意的產生和創業項目的運作注入了活力。

3.2.3 加速器組織創業項目運作機制

E公司內部創業加速器平臺創業項目的運行方式類似于初創公司，即從加速器平臺獲得指導、資源支持、孵化和加速，最終商業化成新產品、新業務、新公司。從案例研究中發現，平臺采用了精益創業等科學的創業方法來推進創業項目運行，同時設立了正式與非正式的機制對創業項目運行所需的資源及人員進行動態評估與調整。

正式機制是通過加速器平臺的3個階段（概念化、孵化、加速）起始的，類似風投機構對項目進行階段性評估，并根據評估結果來調整資源配置與投入以實現動態平衡的做法。其評估機制采用了較為流行的Kelley等^[36]與Orton^[37]所提出的創新甜蜜點的方法，從可取性（Desirability）、可行性（Feasibility）、可生存性（Viability）3個維度對項目進行加權評估。非正式機制主要是針對項目在各個階段進行的相對小的動態平衡，特別是E公司內部非物質性資源例如知識、技術咨詢、產品咨詢等之間的對接，主要通過與創業團隊密切合作的創業教練、導師以及加速器多元化支持團隊來根據項目需要動態來進行調整，使項目可以獲得及時的支持。同時創業團隊也可以通過公司內部創業社區（大使網絡擴展團隊）網絡來獲得創新創業公司內部同事的支持。

E公司加速器平臺在創業項目開展中引入了精益、敏捷、設計思維、以客戶為中心等精益創業所倡導的方法來應對ICT行業創業項目過程中的高度不確定性。同時還提供了商業畫布等創業工具以及針對創業者的專業系列培訓與指導。其創業項目內部運作關系機制示意見圖4。

ICT企業內部創業加速器平臺項目運行的核心機制是通過建立明確的階段性動態項目評估機制及風投機制，對項目進行階段性評估，并根據評估結果對相應的資源進行配置從而使創業團隊能力保持動態平衡。同時在整個項目的開展中運用精益、敏捷及以客戶為中心的科學創業方法來指導、管理創業過程。通過迭代式的產品構建進行不斷試錯，盡快創造顧客價值和消除創業過程中浪費，并在創業過程中對創業團隊進行深層次培養。

4 結論與啟示

4.1 ICT企業內部加速器運作機制模型

根據上述對E公司案例的探討，可以總結ICT企業內部加速運作機制的主要特點，見表8。

通過對E公司內部創業加速器進行案例研究，揭示了案例中內部創業加速器運作機制的相關影響因素、多層面及相互間的關系。具體結論如下。

第一，ICT企業戰略與其內部創業加速器平臺組織運作間的協同機制為：平臺組織及戰略規劃部門在領域、目標、組織結構、創新機制、創業激勵方面給予指導與支持（特別是高層的支持）。加速器平臺組織采用類似初創公司的運作模式來孵化企業，從而加速內部創意的商業化落地，實現平臺目標。

第二，ICT企業內部創業加速器平臺和企業創新生態之間存在著密切的互動共享的關系，二者互相交融。其互動機制為：內部創業加速器組織平臺是企業創新生態中的重要組成部分，為企業創新生態提供了一個適宜創業的專屬生態環境，促進了創業創意的生成，培養了創業者的創業精神。同時，企業創新生態為內部創業加速器平臺提供了創業創意產生的土壤，形成了必要的外部支撐。兩個生態系統間的互動交流為創意的產生和創業項目的運作注入了活力。

第三，ICT企業內部創業加速器平臺項目運行的核心機制是通過建立明確的項目評估機制，對項目進行階段性評估，并根據評估結果在內部采用類似風投的機制對相應的資源進行配置從而使創業團隊能力保持動態平衡。同時在整個項目的開展中平臺運用精益、敏捷、客戶為中心等科學的創業方法來指導、管理創業過程，并在創業過程中對創業團隊進行培養。

根據上面的機制特點及結論，可以歸納得出ICT企業內部加速器運作的機制模型，見圖5。

4.2 管理啟示

中國ICT企業在發展壯大的過程中，必然面臨內部組織慣性與促進突破式創新之間的沖突。在競爭日益激烈、技術更新迭代不斷加速的新形勢下，企業內部創業加速器為大企業在其內部建立類似初創公司的靈活快速的創新組織模式提供了思路。建立能持續良好運作的企業內部創業加速器為ICT企業在不影響其漸進性創新的情況下，利用其資源優勢實現突破式創新發展創造了條件。企業首先應根據自身的情況及創新所面臨的挑戰，通過企業總體創新戰略的規劃，設立加速器平臺組織及團隊，明確加速器平臺的創新領域及目標。并建立相應的平臺創新機制和創業激勵，使得平臺運行與企業發展形成良好的組織互補與戰略協同機制；同時企業應完善通過建立創新文化、社區驅動、開展創新活動并提供創新軟硬件設施，

為員工打造一個適合開展創新創業的開放式生態企業環境，從而與平臺內部創業生態形成良好的互動機制；在平臺內部，可引入科學的創業方法，通過創意獲取與階段性的項目評估機制，實現創業機會、創業團隊及創業資源的動態平衡，并最終加速創業項目的產生、孵化與商業化，實現企業突破式創新的戰略目標。

4.3 研究不足與展望

本研究存在以下一些不足，未來研究可以進一步發展與探討。具體而言：①研究案例的局限性。本文基于單案例研究構建的理論模型，結論模型在適應性方面難免有局限性，后續研究可加入其他ICT企業案例，以進一步驗證模型在不同企業場景下的適應性以及在實踐中的變化，從而使得本文研究的機制模型更具有實踐參考意義。②研究方法的局限性。本文采用了扎根理論中的定性研究探索性案例分析法，而定量的數據分析等方法能夠從數據的角度更科學地分析本文的研究內容和結論。因此，在后續研究中，可以綜合運用定性和定量的研究方式進一步擴展本文的研究內容。③研究視角的局限性。創新創業涉及的理論眾多， 本文從其中幾個典型的理論視角出發來引導案例分析，有待后續的研究繼續豐富理論視角。同時大型ICT企業內部創業加速器機制的影響因素眾多，與企業自身發展策略及發展戰略聯系也十分緊密。因此，在后續研究中可針對實踐路徑及模式開展進一步探討和擴展。

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（責任編輯：李苗苗）